VIVENDI
Páginas: 11 (2607 palabras)
Publicado: 18 de julio de 2015
LAS IRREGULARIDADES FINANCIERAS Y LA ECONOMÍA DE MERCADO
El Caso Vivendi
En 1853, un decreto imperial creó la Compagnie Générale des Eaux (CGE) para prestar el servicio de aguas de Lyon. Centrada inicialmente en la distribución de agua, la CGE extendió enseguida su actividad al tratamiento de aguas residuales, y fue expandiéndose tanto en Francia como fuera de ella. A partir de los años 60 delpasado siglo amplió sus actividades a los servicios relacionados con el medio ambiente, la limpieza, el tratamiento de residuos domésticos, la gestión energética y el transporte.
En 1994 la CGE tenía un volumen de negocio de 150.000 millones de francos, contaba con 2.500 filiales y empleaba a más de 200.000 personas; pero, a pesar de su gran tamaño, por la crisis inmobiliaria y ciertos episodiosde corrupción en el sector, tenía una deuda que ascendía a 57.000 millones de francos. Para resolver este problema, la CGE nombró administrador y director general de la Compañía a Jean-Marie Messier. Messier, nacido en 1956 en Grenoble, tenía por lo tanto 38 años cuando empuñó el timón de la CGE. Formado en la Escuela Politécnica y en la Escuela Nacional de Administración, parecía tener todas lascondiciones para el cometido para el que había sido elegido. Inspector de finanzas, durante sus seis años de trabajo en la administración pública había participado en los procesos de privatización emprendidos por el gobierno Balladur. De hecho, en 1998 fue elegido como “estratega del año” por los lectores de La Tribune, que lo apodaba “el conquistador de la Générale”.
La realidad es que, alprincipio, Messier acometió la tarea de poner orden en la CGE, contando con el formidable patrimonio de la empresa. Enseguida clasificó los bienes de la empresa en dos categorías: estratégicos e inútiles. Reorganizó los intereses inmobiliarios y vendió activos (FNAC, Saint-Gobain, Alcatel ...) Y en 1995 anunció unas pérdidas de 3.700 millones de francos, las primeras en la historia del grupo.
En 1996Messier fue promovido a la presidencia de la CGE. En aquel entonces, Messier ya había diseñado su estrategia: ampliar las actividades del grupo. Nada de limitarse a los clásicos servicios a las comunidades locales, como había hecho su predecesor, Guy Dejaouny. Lo que procedía era reducir los negocios inmobiliarios y relacionados con la construcción, e impulsar los de telecomunicaciones y mediosde comunicación. Se aplicó a ello con audacia, y llegó a formar el segundo grupo de comunicaciones del mundo, a partir de dos empresas en las que ya participaba la CGE: la SFR (telefonía móvil) y Canal+, creada por André Rousselet con el apoyo de Dejaouny.
A finales de 1996, Messier sorprendió al anunciar que el grupo volvía a tener ganancias. Vendió activos por valor de 19.000 millones de francosy creó Cegetel, con British Telecom, para competir con France Télécom en la telefonía fija. En 1997 la CGE siguió vendiendo activos y adquirió el 30% del grupo periodístico y editorial Havas. En ese momento la participación de la CGE en el sector de la comunicación tan sólo representaba el 4,5% del volumen de negocios del grupo.
Inmediatamente Messier inicia un despliegue trepidante. En marzo de1998 se hizo con el control de Havas, propietaria de un 34% del capital de Canal+. Y Cegetel, Havas y Canal+ fueron los pilares para recrear la empresa, que pasó a llamarse Vivendi. Messier tenía el convencimiento de que, en la era de Internet, el futuro estaba en la “convergencia” entre los contenidos y los medios técnicos para difundirlos, entre el entretenimiento y las vías para distribuirlo.Messier fue, o simuló ser, un ferviente adicto a la teoría de la sinergia que pretende que la fusión de empresas, sobre todo si son de campos distintos, hace que el todo sea mucho mayor que la suma de sus partes; lo cual, si en algunos casos puede ser cierto, no tiene por qué serlo en todos. Pero la fase alcista por la que, en 1998, pasaba la Bolsa, ayudaba a su empeño y Messier siguió con sus...
El Caso Vivendi
En 1853, un decreto imperial creó la Compagnie Générale des Eaux (CGE) para prestar el servicio de aguas de Lyon. Centrada inicialmente en la distribución de agua, la CGE extendió enseguida su actividad al tratamiento de aguas residuales, y fue expandiéndose tanto en Francia como fuera de ella. A partir de los años 60 delpasado siglo amplió sus actividades a los servicios relacionados con el medio ambiente, la limpieza, el tratamiento de residuos domésticos, la gestión energética y el transporte.
En 1994 la CGE tenía un volumen de negocio de 150.000 millones de francos, contaba con 2.500 filiales y empleaba a más de 200.000 personas; pero, a pesar de su gran tamaño, por la crisis inmobiliaria y ciertos episodiosde corrupción en el sector, tenía una deuda que ascendía a 57.000 millones de francos. Para resolver este problema, la CGE nombró administrador y director general de la Compañía a Jean-Marie Messier. Messier, nacido en 1956 en Grenoble, tenía por lo tanto 38 años cuando empuñó el timón de la CGE. Formado en la Escuela Politécnica y en la Escuela Nacional de Administración, parecía tener todas lascondiciones para el cometido para el que había sido elegido. Inspector de finanzas, durante sus seis años de trabajo en la administración pública había participado en los procesos de privatización emprendidos por el gobierno Balladur. De hecho, en 1998 fue elegido como “estratega del año” por los lectores de La Tribune, que lo apodaba “el conquistador de la Générale”.
La realidad es que, alprincipio, Messier acometió la tarea de poner orden en la CGE, contando con el formidable patrimonio de la empresa. Enseguida clasificó los bienes de la empresa en dos categorías: estratégicos e inútiles. Reorganizó los intereses inmobiliarios y vendió activos (FNAC, Saint-Gobain, Alcatel ...) Y en 1995 anunció unas pérdidas de 3.700 millones de francos, las primeras en la historia del grupo.
En 1996Messier fue promovido a la presidencia de la CGE. En aquel entonces, Messier ya había diseñado su estrategia: ampliar las actividades del grupo. Nada de limitarse a los clásicos servicios a las comunidades locales, como había hecho su predecesor, Guy Dejaouny. Lo que procedía era reducir los negocios inmobiliarios y relacionados con la construcción, e impulsar los de telecomunicaciones y mediosde comunicación. Se aplicó a ello con audacia, y llegó a formar el segundo grupo de comunicaciones del mundo, a partir de dos empresas en las que ya participaba la CGE: la SFR (telefonía móvil) y Canal+, creada por André Rousselet con el apoyo de Dejaouny.
A finales de 1996, Messier sorprendió al anunciar que el grupo volvía a tener ganancias. Vendió activos por valor de 19.000 millones de francosy creó Cegetel, con British Telecom, para competir con France Télécom en la telefonía fija. En 1997 la CGE siguió vendiendo activos y adquirió el 30% del grupo periodístico y editorial Havas. En ese momento la participación de la CGE en el sector de la comunicación tan sólo representaba el 4,5% del volumen de negocios del grupo.
Inmediatamente Messier inicia un despliegue trepidante. En marzo de1998 se hizo con el control de Havas, propietaria de un 34% del capital de Canal+. Y Cegetel, Havas y Canal+ fueron los pilares para recrear la empresa, que pasó a llamarse Vivendi. Messier tenía el convencimiento de que, en la era de Internet, el futuro estaba en la “convergencia” entre los contenidos y los medios técnicos para difundirlos, entre el entretenimiento y las vías para distribuirlo.Messier fue, o simuló ser, un ferviente adicto a la teoría de la sinergia que pretende que la fusión de empresas, sobre todo si son de campos distintos, hace que el todo sea mucho mayor que la suma de sus partes; lo cual, si en algunos casos puede ser cierto, no tiene por qué serlo en todos. Pero la fase alcista por la que, en 1998, pasaba la Bolsa, ayudaba a su empeño y Messier siguió con sus...
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