Abandonar un negocio cuándo y por qué

Por John T. Horn, Dan P. Lovallo y S. Patrick Viguerie

Abandonar un negocio:

cuándo y por qué
Aunque la lógica indique lo contrario, ciertas tendencias
psicológicas suelen dificultar la decisión de
discontinuar un negocio condenado al fracaso.
John Horn es consultor de McKinsey, con sede en la oficina de Washington, D.C. Dan Lovallo es asesor
de la consultora y profesor en la Escuela deManagement para Graduados de la Universidad de New South
Wales,Australia. Patrick Viguerie es
director de la oficina de Atlanta.

C

uando General Motors lanzó el proyecto Saturn, en 1985, la división de autos pequeños fue su respuesta a la creciente demanda de las marcas japonesas. Al principio, los consumidores se mostraron muy receptivos a lo que se catalogó como
“un nuevo tipo de empresa automotriz”;pero las ventas, que crecieron hasta 1994, entraron luego en una curva descendente. GM reorganizó la división, le quitó parte de su
autonomía para poder aprovechar las economías de escala de la compañía madre y, en
2004, decidió aportar otros US$ 3.000 millones para revitalizar la marca. Sin embargo,
después de 21 años y miles de millones de dólares invertidos, la división aún no ha dadoganancias. Algo similar ocurrió en Polaroid, pionera en la fotografía instantánea y con
más de 10.000 empleados en los años ’80: no supo encontrar un nicho en el mercado digital. Tras una serie de despidos y reestructuraciones, en 2001 se declaró en bancarrota.
Estos ejemplos ilustran un problema común: aferrarse más de lo debido a un emprendimiento infructuoso. Los ejecutivos demoran la decisión deabandonar un proyecto, una unidad de negocios o una industria, aunque haya señales claras de que ha
llegado la hora. En realidad, finalmente lo hacen cuando arriba un nuevo ejecutivo
senior o se produce una crisis, acompañada de una caída en la calificación crediticia
de la empresa.
La investigación indica una fuerte tendencia de las compañías a dilatar ese tipo de decisiones. A medida que un negocioenvejece, como demostraron Richard Foster y Sarah
Kaplan en el estudio que dio lugar al libro Creative Destruction: Why Companies That Are
Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them (2001), el retorno promedio para los accionistas tiende a declinar. En la mayoría de las desinversiones analizadas, el vendedor habría obtenido un precio más alto si se hubieradesprendido antes del negocio. Según nuestro análisis de una muestra representativa de compañías estadounidenses en el período 1993-2004, la probabilidad de que un negocio enfermizo crezca de manera considerable o se vuelva rentable en el término de tres años es
del 35 por ciento. Por su parte, quienes estudiaron los patrones de entrada y salida de las
empresas de diversas industrias descubrieron quelas compañías suelen desistir durante
la depresión de un ciclo de negocios, que es el peor momento para vender.
¿Por qué es tan difícil desprenderse de un negocio en el momento correcto, o abandonar un proyecto infructuoso y reasignar los recursos corporativos? Los factores
en juego son muchos: desde el hecho de que los gerentes a cargo de una desinversión
suelen tener que eliminar su propio puestode trabajo, hasta los costos que suponen
los despidos y la depreciación acelerada. Sin embargo, una de las principales razones
son ciertas tendencias cognitivas —es decir, fenómenos mentales que generan una errónea percepción de la realidad, en especial en casos de incertidumbre— que afectan la toma de decisiones, y conducen a los ejecutivos por el camino equivocado cuando se enfrentan con unemprendimiento fallido. Por lo general, esas tendencias llevan a las compañías a ignorar las señales de peligro, resistirse a adaptar sus objetivos
a la nueva información e invertir mal el dinero.
A diferencia de otras decisiones corporativas importantes, como realizar una adquisición o ingresar a nuevos mercados, las decisiones de salida se caracterizan por ser

ESTRATEGIA ➤ TOMA DE DECISIONES...