Administración

Organización

Introducción

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: La división de trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas yluego es lograda su coordinación entre estas tareas.

• ¿Cómo debería ser diseñada esta estructura?
• ¿Hay alguna forma mejor para diseñarla?
• ¿O deberían sus diversos elementos ser tomados y elegidos independientemente, en la forma en que un comprador elige vegetales en el mercado?

Estructura en 5

5 Partes:

• Ápice Estratégico
• Línea Media
• Núcleo Operativo
• TecnoEstructura
• Staff de Apoyo

5 Mecanismos de Coordinación:

• Adaptación mutua
• Supervisión directa
• Estandarización de los procesos de trabajo
• Estandarización de los resultados
• Estandarización de las habilidades

5 Parámetros de Diseño

• Especialización del trabajo
• Formalización del comportamiento
• Entrenamiento y adoctrinamiento
• Agrupación, tamaño de la unidad,planificación de la acción y sistemas de control de desempeño
• Dispositivos de enlace, descentralización vertical, descentralización horizontal

5 Factores de contingencia

• Edad y tamaño
• Sistema técnico
• El entorno
• Poder

Configuraciones Estructurales

• La estructura simple
• La burocracia maquinal
• La burocracia profesional
• La forma divisional
• La adhocraciaFundamentos del diseño de las estructuras organizativas

Coordinación en CINCO

Cinco mecanismos de coordinación parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, estandarización de los resultados y estandarización de las habilidades.

Estos deben ser considerados loselementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones.

Ajuste Mutuo

El ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan.

Por ejemplo: Dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de cerámica. Paradójicamente, es tambiénusado en las más complicadas. Considere la organización encargada de poner un hombre en la Luna por primera vez.

Supervisión Directa

A medida que una organización sobrepasa su estado más simple, más de 5 o 6 personas trabajando en un taller de cerámica, quince personas remando una canoa. La organización tiende a recurrir a un segundo mecanismo de coordinación.

La supervisión directa lograla coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Considere la estructura de un equipo de fútbol americano. Aquí la división del trabajo es bastante clara: once jugadores son distinguidos por el trabajo que hacen su ubicación en la cancha, y aún sus requerimientos físicos. En este caso elajuste muto no es suficiente para coordinar el trabajo, así que se nombra un líder de campo y él conduce el trabajo de todos nombrando las jugadas.

Estandarización de los procesos de trabajo

El trabajo también puede ser coordinado sin ajuste muto o supervisión directa. Puede ser estandarizado. La coordinación es lograda sobre el papel, por así decirlo, antes de comenzar el trabajo. Losprocesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.

Ejemplo: Las instrucciones que vienen en un juguete (LEGO, Playmobil)

Estandarización de los resultados

La estandarización de las producciones (resultados) son estandarizados cuando se define que esperar como resultado del proceso productivo.

Ejemplo:
Las dimensiones del producto o...