administracion

Las técnicas de análisis estratégico descritas en clase hacen énfasis en las fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas de una organización, como base de laformulación de estrategias. Tal análisis a veces puede sesgarse en una u otradirección, dependiendo de la situación de la compañía, de la posición o función de ladirección empresarial, lo cual podría afectar el proceso de formulación deestrategias.por ello, se debe tener una visión crítica del diagnóstico, desempeñar el papel de“abogado del diablo” en relación con el plan o estrategias definitivas. El análisis devulnerabilidad es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía ycomplementa el diagnóstico estratégico (prospectar-proyectar).allan j. Rowe (1989) en su libro “strategic management & business policy”describe elanálisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las siguientes etapas: 1. Identificación de puntalesentiéndase por puntal un elemento de soporte del cual depende la empresa parasobrevivir.por tanto, al realizar el análisis de vulnerabilidad lo primero que se debe identificar sonlos factores puntales sobre los cuales se soporta la organización.tales factores pueden referirse a losrecursos humanos, a la situación en el mercado,a la relación con la competencia, al proceso productivo y tecnológico, a la situaciónfinanciera, a la estructura de capital o administrativa, a la cultura corporativa, entreotros.para el ejercicio final, el equipo debe definir, cuáles son estos puntales y enumerarlos(una lluvia de ideas, un análisis de pareto o un diagrama causa-efecto, podría serunmétodo apropiado para este efecto). 2. Traducir los puntales en amenazas para el negocio.¿qué le puede pasar a la empresa si ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permitesuperar el impacto potencial de una amenaza. Por ejemplo, la pérdida de mercadopuede aumentar los inventarios, lo que ocasiona altos costos para la compañía.esta conversión de puntales en amenazas debe ser hecha individualmente,luegocompartirla con el equipo y después de una amplia discusión se debe obtener unlistado común de puntales por áreas, o bien de toda la organización. 1
2. 3. Evaluación de las consecuenciasel equipo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la empresala ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan, seincrementan los costos financieros, sepierde margen, la organización puede perderliquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la compañía y sus proyecciones decrecimiento. 4. Valorar el impactoevaluadas las consecuencias de cada puntal, se debe valorar y calificar la magnituddel impacto. Esto se puede hacer en una escala de 0 a 10, en la que 0 denotaausencia de impacto en la empresa, mientras 10, consecuencias desastrosas. Estaesuna calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidadde los participantes en el ejercicio. 5. Probabilidades de ocurrencia de la amenazael quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza sehaga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el equipo evaluará la probabilidad deocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicaráel tipo de acciones quedeben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige accionesinmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite planearacciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy importante del análisisestratégico, que de nuevo requiere mucho del juicio y uso del conocimiento técnico,del entorno y de la organización. 6. Capacidad dereacciónestablecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probabilidad deocurrencia, el equipo debe preguntarse cuál es la capacidad de reacción de laempresa. Aquí calificará entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10una capacidad total de reacción. La calificación indicará igualmente, el tipo deacciones que debe emprender la organización, el tiempo en que éstas deben ocurrir...