Cado whole foods

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Caso No. 1
Whole Foods Market en 2006

Autores: José Reyes López Córdova.

Maestria: Administración de Empresas.

Materia: Administración Estratégica.

Profesor: Carlos Apolo Tovilla Silias.

Fecha: 13 de marzo del año 2012.

1.- Misión.
Promover la vitalidad y el vienestar de todos los individuos ofreciendo alimentos con la mejor calidad, menos procesados, y con más sabor yconservación natural.

2.- Visión.
Convertirse en una marca nacional sinónimo no sólo de alimentos orgánicos y naturales, sino también del mejor minorista de alimentos en todas las comunidades atendidas.

3.- Lema.
Alimentos integrales, para personas integrales, planeta integral.

4.- Plan estratégico.
Expandir operaciones de menudeo para ofrecer alimentos más nutritivos de la mejor calidady para un número declientes cada vez mayor, promoviendo los alimentos cultivados orgánicamente, los aspectos de seguridad de los alimentos y la sustentabilidad del ecosistema.
Los objetivos de largo plazo de la empresa eran tener 400 tiendas y ventas de 12 mil millones de dólares para 2010.

5.- Ventaja competitiva.
La gerencia cree que el hincapié realizado por la empresa en las frutas yverduras frescas, panadería, carnes, mariscos y otros perecederos distiengue a Whole Foods de otros supermercados, y atrae a una base más amplia de clientes.
Whole Foods maneja sus propias marcas de alimentos orgánicos.
Compromiso con el cliente de vender alimentos que cumplan estrictos estándares de calidad en terminos de nutrición, frescura, apariencia y sabor.

El concepto de directriz de laestrategía de comercialización de Whole Foods Market es crear una atmósfera acogedora e interactiva que haga de la compra de comida una expericiencia divertida y placentera. La gerencia Whole Foods desea que los clientes consideren a la empresa como un tercer sitio (después de su hogar y oficina). Al caminar por una tienda de Whole Foods, invade el deseo de examinar todo.
Las habilidades decomercilización de Whole Foods son un factor principal en su éxito para atraer a los compradores una y otra vez.

Las ventas anuales de las tiendas Whole Foods han promediado más de 800 dólares por pie cuadrado, cerca del doble de las ventas por pie cuadrado de Kroger y Safeway.

El servicio competente, informado y amigable es un sello de compra distitivo de las tiendas Whole Foods.

6.-Estrategia del negocio.
En 2002, la estrategia de crecimiento de Whole Foods había sido expandirse mediante una combinación de apertura de tiendas propias y la adquisición de cadenas pequeñas, operada por sus dueños. Cerca del 35% de las tiendas provenía de adquisiciones; desde 1991, la empresa adquirió 14 cadenas con 67 tiendas. La gerencia de Whole Foods continuó explorando las adquisiciones que lediesen acceso a ubicaciones y mercados deseables, y que tuviesen personal capacitado que encajara en Whole Foods. Sin embargo en 2002 la estrategía de crecimiento de la empresa se desplazó de forma acentuada a la apertura de sus propias tiendas grandes (de almenos 4 600 m2 o más grandes) en lugar de adquirir cadenas pequeñas con tiendas de 460 a 1 800 m2; muy pocos competidores de alimentos naturalestienen tiendas de más de 1 800 m2.

7.- Estrategía comparativa.
Una práctica anual de Whole Foods era reubicar algunas de sus tiendas más pequeñas en sitios más grandes con mejor visibilidad y estacionamiento.
Whole Foods pretendia ubicar sus nuevas tiendas en las áreas de clase alta de centros urbanos metropolitanos; 86% de las tiendas de Estados Unidos estaban ubicadas en 50 mejores áreasestadísticas metropolitanas. En 2005, Whole Foods ya tenía tiendas en 31 estados y en 38 de las 50 mejores áreas metropolitanas de ese país.
En noviembre de 2005, la empresa tenía 64 tiendas promediando 5 100 m2 en diversas etapas de desarrollo, su competienca promediaba cerca de 5 100 m2.
La mayoría de las tiendas se ubican en lugares de tránsito intenso, algunas independientes y otras en...
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