Call center; ausentismo, rotación, sobredotación
Páginas: 15 (3577 palabras)
Publicado: 7 de septiembre de 2010
La Industria del Call Center Estrategia, Prácticas de RR.HH. y Rendimiento
HELPER CHILE Santiago Chile Agosto 2010
UN CASO DE SOBREDOTACIÓN EXTREMA PLANIFICADA (Error fatal!!!)
Ausentismo y rotación… lo que no debe hacerse ¿Cómo mejorar la retención del personal?
Glosario de términos
Ausentismo: Medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado (COPCInc.) Rotación: Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (COPC Inc.) Reductores (Tiempo perdido): Cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde (atrasos), capacitación y otras actividades off-line (COPC Inc.)
Caso hipotético: Introducción y descripción del problema
Existen Administradores de Call Center que piensan que el procesode Planificación de Recursos es fácil. Piensan que existe una relación directa (casi como una regla de tres aritmética) entre el ausentismo y el diseño o estructura de los Horarios asignados al personal. Con este criterio han propuesto a la Alta Dirección que, para reducir altos niveles de ausentismo y rotación del personal, la mejor alternativa es generar una estructura de Horarios fijos para lamayor parte del personal sujeto a turnos. El caso que nos interesa presentar, en cuanto a los datos presentados, tiene un nivel de confianza >= 95% En esta hipotética Gran Empresa, hacia fines del año 2006, los procesos de pronósticos, Planificación y Programación del personal lideraban el “Benchmark” del respectivo Holding. El cumplimiento de métricas y la productividad resultante de la asignaciónóptima de los recursos, de acuerdo al volúmen y distribución de las transacciones presentadas, eran las mejores dentro del Holding, en un universo de decenas de miles de empleados. Sus tasas de rotación mensual promediaban el 4% (48% anual), el ausentismo promedio ponderado no bajaba de 15% - 20%; en ocasiones éste alcanzaba a mas de 45% especialmente en Plataformas masivas. El promedio deauxiliares improductivos (tiempo programado no productivo on-line) era superior a 10% real. En definitiva, el total de reductores, mas rotación y auxiliares improductivos on-line incorporados al proceso de Planificación (cálculo de requeridos óptimos) y utilizados en la mayor parte de las grandes Plataformas o servicios, no bajaba del 25% promedio diario, llegando en algunos casos a exceder de 50% enintervalos de inicio de la jornada laboral y cerca de 30% en intervalos Prime. Como bien podemos apreciar, las altísimas tasas de rotación y ausentismo son un claro indicador de insatisfacción por parte de los empleados.
WWW.GESTIONCALLCENTER.CL
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HELPER CHILE Santiago Chile Agosto 2010
La Empresa tenía muy claroque la variable predictora mas fuerte de la alta rotación de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal. A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las tasas de ausentismo y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una implicancia seria: dejaron dereconocer que el problema era mas grande que lo que pensaban. En promedio, se sabe que a un trabajador de Call Center le toma entre 3 a 6 meses para alcanzar las competencias suficientes para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo. En los servicios o plataformas más complejos, se estima que un trabajador alcanza la competencia necesaria recién a los 5 meses de desempeño. Así, con tasas derotación superiores al 48% anual la realidad es que este Call Center reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo. Estos altos indicadores de ausentismo, rotación y auxiliares improductivos generaban un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, selección,...
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UN CASO DE SOBREDOTACIÓN EXTREMA PLANIFICADA (Error fatal!!!)
Ausentismo y rotación… lo que no debe hacerse ¿Cómo mejorar la retención del personal?
Glosario de términos
Ausentismo: Medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado (COPCInc.) Rotación: Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (COPC Inc.) Reductores (Tiempo perdido): Cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde (atrasos), capacitación y otras actividades off-line (COPC Inc.)
Caso hipotético: Introducción y descripción del problema
Existen Administradores de Call Center que piensan que el procesode Planificación de Recursos es fácil. Piensan que existe una relación directa (casi como una regla de tres aritmética) entre el ausentismo y el diseño o estructura de los Horarios asignados al personal. Con este criterio han propuesto a la Alta Dirección que, para reducir altos niveles de ausentismo y rotación del personal, la mejor alternativa es generar una estructura de Horarios fijos para lamayor parte del personal sujeto a turnos. El caso que nos interesa presentar, en cuanto a los datos presentados, tiene un nivel de confianza >= 95% En esta hipotética Gran Empresa, hacia fines del año 2006, los procesos de pronósticos, Planificación y Programación del personal lideraban el “Benchmark” del respectivo Holding. El cumplimiento de métricas y la productividad resultante de la asignaciónóptima de los recursos, de acuerdo al volúmen y distribución de las transacciones presentadas, eran las mejores dentro del Holding, en un universo de decenas de miles de empleados. Sus tasas de rotación mensual promediaban el 4% (48% anual), el ausentismo promedio ponderado no bajaba de 15% - 20%; en ocasiones éste alcanzaba a mas de 45% especialmente en Plataformas masivas. El promedio deauxiliares improductivos (tiempo programado no productivo on-line) era superior a 10% real. En definitiva, el total de reductores, mas rotación y auxiliares improductivos on-line incorporados al proceso de Planificación (cálculo de requeridos óptimos) y utilizados en la mayor parte de las grandes Plataformas o servicios, no bajaba del 25% promedio diario, llegando en algunos casos a exceder de 50% enintervalos de inicio de la jornada laboral y cerca de 30% en intervalos Prime. Como bien podemos apreciar, las altísimas tasas de rotación y ausentismo son un claro indicador de insatisfacción por parte de los empleados.
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La Empresa tenía muy claroque la variable predictora mas fuerte de la alta rotación de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal. A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las tasas de ausentismo y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una implicancia seria: dejaron dereconocer que el problema era mas grande que lo que pensaban. En promedio, se sabe que a un trabajador de Call Center le toma entre 3 a 6 meses para alcanzar las competencias suficientes para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo. En los servicios o plataformas más complejos, se estima que un trabajador alcanza la competencia necesaria recién a los 5 meses de desempeño. Así, con tasas derotación superiores al 48% anual la realidad es que este Call Center reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo. Estos altos indicadores de ausentismo, rotación y auxiliares improductivos generaban un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, selección,...
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