caso heineken



A continuación se desarrolla el plan estratégico a seguir por la línea de Temáticos que recomendamos a Jesús Rubio para que presente ante el Consejo de Dirección.



PLAN ESTRATEGICO



Paso 1: Reestructuración interna


Consideramos necesario para poder seguir realizando un buen manejo acerca del tema de los temáticos, el definir al área como una nueva unidad de negocioindependiente de la empresa. Así con este planteo, los establecimientos temáticos podrían dejar de ser una herramienta de marketing únicamente para pasar a ser un negocio rentable para la empresa.
Los establecimientos son una forma de negocio con mucho potencial de éxito para Heineken.

Creemos que una tercierizacion o alianza para el manejo de los establecimientos lo único que haría seria traerproblemas para la empresa, ya que los asociados o terceros no entenderían los objetivos principales a los que apuntaban los temáticos.

El buscar expandir la cultura cervecera, difundir las marcas del grupo y modernizar el sector de la hosteleria fueron siempre los principales objetivos del área, y al ser esta un éxito como lo es, el buscar ventas de cerveza y la expansión del grupo a nuevosmercados, se volvieron objetivos inherentes al plan.
A pesar de ser una unidad de negocio independiente, no quita que siga siendo una herramienta complementaria de marketing para que Heineken siga transmitiendo su imagen.

También al ser una unidad independiente permite desarrollar la creatividad de manera mas libre sin restringirse a la burocracia, que imponía la rigidez, en la toma dedecisiones y limitaba el ritmo de crecimiento.

Al volverse una unidad de negocio independiente, significa que Heineken ve a los temáticos como un negocio rentable para si mismo y por esto se nota comprometida a la empresa, lo que genera mayor confianza en los propietarios de los establecimientos temáticos.

Nosotros creemos que al definir al área como una unidad de negocio independiente, lograríamosllevar más allá los éxitos hasta ahora logrados por el área.





Paso 2: Nuevo enfoque externo.


Según los datos obtenidos, el mercado de los establecimientos temáticos de Irish Pubs y Gambrinus ya están en el 100% y 70% de saturación respectivamente. Ambos obtienen márgenes positivos para la empresa, pero vemos que continuar expandiendo este tipo de temáticos haría que lasobresaturación se transforme en resultados negativos para la empresa.

Creemos que con apostar a una reestructuración, en el sentido de transformar a estos establecimientos a que se rigan bajo un contrato de franquicia pura, lograría frenar la expansión de los mismos, y hacer que los propietarios empiecen a trabajar en pos de mayor eficiencia y rentabilidad. Todo esto sin perder de vista la imagen queHeineken quiere dar, ya que esto estaría establecido en el contrato de la franquicia, como es común.

El tema principal es como realizar este cambio con los propietarios de los establecimientos. Consideramos que Heineken podría tomar una postura cooperativa. El contrato establecería un royalty mensual del 5% únicamente para los establecimientos ya en funcionamiento. Y un canon de entradaadicional de E$18000, mas un royalty del 5% mensual para los establecimientos que quieran empezar desde ahora. Esta diferencia encuentra su justificación en que Heineken no quiere seguir explotando estas dos ideas (Irish Pubs y Gambrinus por su cuota de saturación) sino que quiere acrecentar los franquiciados en Cruz Blanca y Beer Station.

Para lograr la aceptación de este cambio la empresaproporcionaría incentivos adicionales a los establecimientos activos y nuevos:

Se conformaría un club de compras compuesto por todos los franquiciados de los diferentes temáticos, con lo cual les permitiría realizar compras en conjunto, con lo cual obtendrían mayor poder de negociación, financiación y rentabilidad, frente a los proveedores.

Contratos de tiempo extendido (10 años), con lo cual se...