Caso idom

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Para analizar el caso IDOM y responder a las interrogantes que se nos presentan, hacemos en primer lugar un análisis de los hechos que se exponen en el caso:
Hechos relevantes
IDOM nació en Bilbao en 1957, con la finalidad de prestar servicios profesionales independientes de ingeniería, fundado por el Rafael Escolá y apoyado por un reducido grupo de jóvenes ingenieros, Escolá acertó a dar formaa una asociación de profesionales que trabajaban en equipo, la cual se constituyó en sociedad anónima en 1974. Desde entonces, las personas de IDOM cooperan entre sí, unidas por el trabajo y por la propiedad de la firma. Escolá fue también pionero en la prestación de servicios profesionales e independientes de ingeniería, en una época en la que los ingenieros trabajaban, mayoritariamente, comoempleados de las grandes empresas industriales.
La evolución del mercado y las nuevas necesidades de los clientes, hicieron que IDOM iniciara un camino de permanente crecimiento y diversificación, tanto en servicios como en personas. En 1965 se abrieron oficinas en Barcelona y Zaragoza, las primeras de ámbito nacional. En 1977 se inició la multinacionalización de IDOM con la apertura de una oficinaen Venezuela, con el objeto de paliar los efectos del periodo de recesión económica de principios de los 1970.
En 1979, en plena segunda crisis del petroleo, Escolá abandona la presidencia de IDOM, para continuar como ingeniero consultor. Para hacer frente a la situación de crisis económica del entorno, IDOM inicia un proceso de diversificación desde su oferta en ingeniería industrial, peromanteniendo una organización sencilla con pocos niveles jerárquicos, cuyo eje central lo constituían las agrupaciones geográficas (estructura divisional por zonas geográficas), pero de carácter regional dentro del territorio español. Aunque el proceso de internacionalización fue provocado inicialmente por la decisión personal del fundador durante los 1970 y continuó en los 1980 con un mantenimientode las implantaciones desarrolladas entonces, posteriormente a principios de los 1990 se produce un nuevo impulso sustentado, casi exclusivamente, en el área de consultoría ante la oportunidad de aprovechar la presencia de España en la CE.

Problemas:
Del estudio de los hechos acontecidos a la fecha podemos distinguir los siguientes problemas:
Para 1990 la independencia entre las diferentesagrupaciones de IDOM, hacen que las comunicaciones entre ellas sea escaza, desaprovechando las posibles sinergias entre los conocimientos de las diferentes unidades geográficas.
Debido a la creciente exigencia de aumento de volumen de facturación sobre las agrupaciones, los directores han descuidado las actividades de formación de los equipos de trabajo.
La organización actual limita elcrecimiento de las agrupaciones de menor volumen, ya que carecen de la capacidad tecnológica necesaria para atender determinados proyectos.
Alternativas
Se puede proponer las siguientes alternativas para la solución de los problemas planteados:
Se plantean dos alternativas para modificar la estructura organizativa, la primera consiste en mantener la actual organización con un menor número de dependenciasjerárquicas en la que el eje central lo constituyan las agrupaciones geográficas procurando ofrecer un inmejorable servicio a sus clientes, primando la proximidad geográfica y la rapidez de respuesta. Esta estructura organizativa responde, por tanto, a un modelo de estructura divisional por áreas geográficas. No obstante, esta estructura obliga a funcionar y responder contando únicamente con lascapacidades de cada zona.
La segunda alternativa consiste en una estructura matricial, que reconozca las distintas áreas de especialización técnica como unidades organizativas específicas (funciones/servicios/áreas geográficas). Este tipo de estructura es una forma híbrida de organización en la que se combinan la forma funcional y la divisional. Diseño estructural que asigna...
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