Caso torremar

Modelo de Cambio: 8 pasos de Kotter


Caso Hotel Torremar

Fase I: Necesidad del Cambio

❖ Identificar la necesidad de cambio
-La competencia comenzó a instalarse en la cuidad, tras pasar 12 años solos.
-Instalación de la cadena de hoteles “Continental Plaza”.
-El gran impulso que tuvo el Puerto de Vera Cruz para el turismo.


❖ Macro diagnóstico de variables externas einternas:

Variable Externas:
La Competencia

Variables internas:
-Atención personalizada a los huéspedes.
-Lograr el cambio de actitud de los empleados.
-La visión de tener su propia franquicia con su manual de operaciones particular.
-El deseo de ser cada vez mejores.
-Poseer un manual de identidad corporativa con estrategias definidas.

¿Qué necesidades nos conducen al cambio?Perspectiva financiera
-Mantener la rentabilidad financiera de la empresa.
-Continuar dando resultados favorables a los accionistas.

Perspectiva de empleados
-Cambio de actitud.
-Mejorar la atención a los clientes.
-Permanencia en la empresa.
-Crecimiento profesional.
-Reconocimientos.
-Mejores remuneraciones.

Perspectiva de clientes
-Modernización de las instalaciones.
-Nuevashabitaciones.
-Nuevas opciones como Junior Suites, Master Suites, y Suite Presidencial.
-Recibir atención personalizada.
Perspectiva de la comunidad
-Mayor auge turístico.
-Influencia de nuevos competidores.
-Generación de empleos.
-Movilización de la economía del sector.


❖ Consecuencias de no cambiar
Si el Hotel Torremar no cambiaba, podía tener como consecuencia el volverse un hotel comúncomo cualquier otro, sin tener distinción alguna a pesar de ser un hotel cinco estrellas.
Perder el liderazgo que tiene en la zona.

❖ Urgencia de cambiar
-El deseo de cada vez ser mejores.
-No perder el liderazgo.
-Ir siempre con un paso delante de la competencia.


Fase II: Visión del Cambio

Desarrollar una visión del Cambio

❖ Como es la visión de la empresa cuando loscambios hayan ocurrido?
La visión de Hotel Torremar es bastante agresiva, siempre están un paso delante de sus competidores, no se duermen en sus laureles, anticipados, se arriesgan por lo que la visión que ellos tienen es: “Convertirse en una operadora, con vías a ser un hotel de cadena, esto es, tener su propia franquicia con su manual de operaciones en particular”.
❖ Donde queremosestar?
Queremos ser una operadora, para posteriormente convertirnos en una cadena hotelera.
❖ En que tiempo debe de haber ocurrido?
Ocurrió en el lapso de 1989-1994
❖ Como va a afectar esto a los demás?
El personal debe cambiar su forma de pensar tiene que entender que “El cliente es los más importante”, también que la calidad va a depender de lo que el cliente quiera, sin importar hora,fecha, lugar.
Atención personalizada para el huésped.
Reclutamiento de personas profesionales para los puestos.
Manuel de Puestos.

Fase III: Crear Equipos

❖ Crear equipos de trabajo:



¿Quiénes formarán cada equipo?

“Semanalmente el comité de operaciones (aprox. 20 personas) tiene reuniones con un asesor externo en reingeniería para ventilar cuestiones de mejora de procesocon este enfoque.” Este equipo lo componen personal de diferentes áreas.

“Actualmente operan con tres equipos de trabajo autodirigidos, compuestos por 20 personas, dado su grado de madurez y compromiso hacia el cambio, operan con base en resultados, administrando ellos mismos sus propias metas.”

¿Qué competencias deben tener los líderes?

Grado de madurez y compromiso hacia el cambio,operan con base en resultados, administrando ellos mismos sus propias metas

¿Cómo se cubrirá el trabajo habitual de los miembros del equipo?

N/A



❖ Establecer un comité de seguimiento:



¿Quién lo liderará?

El comité de operaciones los lidera un asesor externo en reingeniería.

Los tres equipos de trabajo son autodirigidos y deben resolver ellos mismo los problemas....