Caso toyota, capitulo 3

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Capítulo 3
Establecer un punto de partida
(El poder de la evaluación)

Los problemas de fondo han de entenderse desde dos perspectivas: qué los está causando y la diferencia entre cómo deberían ser las cosas y cómo son. No entenderlo tendrá como resultado ilusiones generalizadas y soluciones superficiales.

1. Análisis situacional

Jon Stevens se había desempeñado los últimos 15 añosen aspectos netamente de producción, esta vez se le había solicitado liderar un cambio de estrategia basado en el desarrollo de productos, tema que no veía desde hacía mucho tiempo.

Al llegar encontró a Jack Holder, el nuevo líder de IRTquien dijo a Jon que lamentaba haberlo sorprendido la tarde anterior con este nuevo encargo. No había tenido tiempo para anticiparle debidamente la idea, perocomo buen visionario sentía la necesidad de darle un cambio fuerte a la empresa y estaba seguro de que Jon sería un gran apoyo para transformar los departamentos de ingeniería, incluso viniendo de alguien altamente experimentado en el área de producción. Por ello Jack creía firmemente en que Jon desarrollaría un punto de vista nuevo.

Como antecedente a destacar, uno de los clientes másimportantes que tuvo la empresa pocos años atrás, consideraba ahora a IRT como una empresa demasiado cara, demasiado arrogante, demasiado lenta y que el ratio de estructura era el más alto del sector. Este cliente, quien era el líder del equipo de reingeniería de compras del Departamento de Defensa, además anticipó al CEO Ray Collins, su apreciación de que se necesitaba equiparar la eficiencia de ingenieríapara el desarrollo de productos tal como se había alcanzado con producción.

Precisamente Jack partiría esa mañana hacia Washington para reunirse con este cliente en particular.

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Lo relevante hasta aquí es que los comentarios acertados de un cliente muy importante hayan hecho notar a uno de los mejores ejecutivos de IRT, en este caso JackHolder, que algo malo estaba ocurriendo y que era necesario reaccionar.
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La identificación de las causas del problema y el tener claro cómo deberían ser las cosas versus cómo son ahora, parecían ser los dos aspectos esenciales que iban tomando cuerpo.

Jon empezó a elaborar el plan junto con Greg, con quien hizo equipo. Definieron un objetivo parala primera fase de este gran trabajo; el plazo era una semana para tener listo un diseño inicial del plan que sería explicado a la alta dirección.

El objetivo era rediseñar el desarrollo de producto, recuperar la cuota de mercado y convencer a la alta dirección que se obtendría éxito en la nueva estrategia, pero ésta debía fundamentarse en un cambio estructural, una forma diferente de ver lascosas. No sería fácil.

Se identificaron las iniciativas de mejora que la empresa tenía en curso:

Iniciativa | ¿Por qué? |
* Proceso Estándar de Desarrollo de Producto (PDSP) | * Para proporcionar estructura de diseño |
* Automatización del diseño | * Productividad del diseño |
* Seis Sigma | * Calidad mediante medición y control |

No se pudo identificar laexistencia de una filosofía o un paradigma para desarrollo de producto; mientras que en el área de producción sí se había establecido el “lean manufacturing” (manufactura ágil), es decir una manera de entender y hacer las cosas en beneficio de la adaptación al 100% de las necesidades del cliente, con cero pérdidas.

Notaron que no se había logrado un cambio de perspectiva o de la forma de plantearseel desarrollo de producto, de modo que el equipo que debía constituirse requería ciertos atributos capaces de identificar problemas, generar ideas, contando con su experiencia y conocimiento, insatisfacción por el statu quo, ser creativos y asertivos.

Llegado el día de la reunión inicial del equipo, Jon definió las reglas del equipo que consideramos importante destacar:

* todos los...
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