Caso vitivinícola valley

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  • Publicado : 17 de mayo de 2011
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1. Hechos relevantes
La compañía fue constituida en 1933 y es la que produce mayor cantidad de vino en Estados Unidos, vende más del 40% del total de vino que se produce en ese país.
La división de la cadena de la zona de San Francisco tenía resultados positivos en las ventas; sin embrago una rotación del 100% anual.
La estructura organizacional de la cadena se compone de un gerente de ventasque tiene a carga dos gerentes de área, que a su vez dirigen nueve gerentes de distrito, quienes supervisan a cinco o seis representantes de ventas; en total hay unos 50 representantes de ventas.
Las ventas correspondientes al 2001 rebasaron los $1.5 mil millones.
Es considerada la productora de vinos mejor administrada y la más innovadora.
Su crecimiento y éxito se debe a dos factores:
• Lacompañía produce vinos de calidad consistente y precios relativamente bajos.
• Algunos consideran que la fuerza de ventas de Valley, que aplica la estrategia de empujar, es la más activa e innovadora de la industria.
La vitivinícola hace llegar sus productos a todo el país por medio de distribuidoras ubicadas en zonas urbanas. Valley es dueña de aproximadamente el 50% de ellas, que en su mayoríason las más grandes y rentables.
Los representantes de ventas se organizan en tres grupos:
• El que visita las licoreras y los bares. Es dominado por los vendedores de carrera que por lo general son personas mayores; el 95% son hombres. Reciben una omisión directa de 6% sobre las ventas.
• El que visita restaurantes, clubes, hoteles y moteles. Es un grupo predominantemente femenino. Recibe unsueldo directo (entre $19.500 y $23.500) más un auto de la compañía.
• El que visita las cadenas de tiendas. El 99% son hombres. Reciben un sueldo de entre $22.000 y $27.000, más un auto y un bono anual. La compañía considera que este grupo es la principal fuente de sus futuros gerentes de ventas.
Esta última división es la encargada de vender en todas las casas matrices de las grandes cadenasde tiendas (Safeway, Lucky y Alpha Beta).
Cuando la vitivinícola compró la distribuidora de San Francisco, las ventas crecieron debido principalmente a que más representantes de ventas visitaban las tiendas de las cadenas. Estos pasaron de ser 15 a 50.
A cada representante se le asignan tiendas de cada una de las cadenas grandes y debe cumplir con las cuotas mensuales de exhibición de cajasestablecidas para cada línea de productos. El representante es el encargado de toda la comercialización, el servicio y cualquier otro asunto relacionado con al vitivinícola que se necesite en el establecimiento de la cadena.
Los representantes de Valley han sido acusados de colocar las cajas de exhibición y productos de la competencia en otro lugar para conseguir el mejor especio, de rociar fijador decabello en las cajas de exhibición y las botellas de la competencia para que estas acumulen polvo y desanimen su compra y de vaciar bolsas de hielo en las cajas de cartón que sostienen la exhibición de modo que esta se derrumbe cuando el hielo se derrite.
Los costos de reclutamiento y la capacitación sumaban cerca de $20.000 al año por representante, sin incluir los costos de oportunidadligados a las ventas perdidas por falta de visitas a las cuentas ni el tiempo que el representante nuevo tarda en desarrollar una buena relación con las personas de las cuentas.
El gerente de ventas analizó dos posibles fuentes de la lata rotación de personal: el proceso de reclutamiento y contratación y la naturaleza del puesto. Para lo primero revisó el proceso completo y para lo segundo salió a lacalle con una serie de representantes de ventas.

2. Problema o tema de estudio
El problema de la rotación de personal requiere atención ya que la creciente competencia en el mercado no permitiría seguir aumentando las ventas en el futuro con facilidad, según el Gerente de Ventas de la división de San Francisco. Además, si se soluciona este problema se aumentaría la rentabilidad del negocio....
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