Cirque du soleil

Cirque du Soleil-La Ley de la cuerda floja de la Construcción Asociaciones Sostenible

El titular era sombrío: ". Gatos gordos en el Cirque du Soleil pierden su camino, el nuevo show del circo es tan creativo como una secuela de Hollywood" A medida que levantó la vista de su periódico por la mañana, Daniel Lamarre, presidente del Cirque du Soleil y director ejecutivo se da cuenta que recibe uncorreo electrónico de su PDA Jim Murren, CEO de MGM Mirage, el mayor socio del Cirque: "Daniel, lo siento, pero nos encontramos con un nuevo socio, más creativos para nuestros nuevos shows. Estamos cerrando todos nuestros espectáculos de Las Vegas con el Cirque desde hoy. "Lamare pensó lo que Guy Laliberté, fundador y dueño mayoritario del Cirque du Soleil, le decía: "Daniel, nadie quiere serconocido como el primero en haber producido un mal espectáculo del Cirque du Soleil".

De repente, Lamarre despertó en su casa en Montreal. Todo fue un mal sueño.
Lamarre sonrió. Aunque la posibilidad de Cirque perder su ventaja creativa nunca fue demasiado lejos, él sabía que la empresa estaba en mejor posición que nunca para mantener su ventaja competitiva en el mundo del espectáculo. Cirquedu Soleil ha puesto siempre la creatividad en primer lugar. Cada año, el Cirque reinvertía más del 40% de sus beneficios en su procesos creativos. En 2006, Lamarre había ideado una nueva estructura de organización
basada en células independientes creativas para el desarrollo de cada espectáculo nuevo.

Cuatro productores ejecutivos reportaban directamente a él, con cada productor a cargo de unconjunto de células creativas. La nueva estructura garantiza una mayor responsabilidad y capacidad de ampliación. Lamarre lo explica diciendo: "Cada miembro de la célula come y respira su espectáculo. Ellos no son molestados por nadie y puede ser totalmente
dedicados a su espectáculo "Por último, Lamarre ha establecido criterios para todos los nuevos desarrollos:. a) ¿Existe un reto creativo? b)¿Puede ser la sociedad sostenible en el largo plazo? c) ¿Existe un buen retorno que se pueda hacer? y d) ¿Los socios se adhieren a los parámetros de la responsabilidad social del Cirque? Cirque había descartado muchas oportunidades lucrativas cuando no pudo mantener el control creativo completo, o cuando un reto creativo no se cumplía. "En el mundo del espectáculo", dijo Lamarre, "viene antes demostrar el negocio”.

Desde que Laliberté se había retirado de las operaciones del día a día en la década del 2000, Lamarre se dirigía las operaciones de la empresa y las negociaciones con socios potenciales. Lamarre, periodista de profesión, había pasado la mayor parte de su carrera en relaciones públicas y la televisión, que sirvió cuatro años (1997 a 2001) como director general del Grupo deTVA, la mayor empresa privada de radiodifusión de televisión en Quebec. En 2001, se unió a Cirque du Soleil para encabezar la división de New Ventures. En 2003, se convirtió en director de operaciones, y en 2006, presidente y CEO. Desde sus humildes comienzos como un grupo de artistas poniendo en un festival de verano en Quebec (la provincia francesa de Canadá) en la década de 1980, el Cirque duSoleil ha vendido más de 70 millones de entradas en más de 250 ciudades. De sus 4.000 empleados permanentes, más de 1.000 eran artistas que representan a más de 40 nacionalidades.

Los ingresos en 2007 se estimaron en $ 700 millones con 15 producciones presentadas en cuatro continentes. En abril de 2008, el Cirque tenía seis espectáculos de gira grandes (dos en América del Norte, dos en Europa, unoen Japón, y uno en América del Sur), dos giras en arena (una en Europa y uno en América del Norte), y siete espectáculos permanentes (cinco en Las Vegas, uno en Orlando, Florida; y uno por temporada en Nueva York). Según la revista Forbes, Guy Laliberté tenía un valor de $ 1,7 mil millones, provocó que el valor de Cirque fuera mas o menos de 2,0 dólares billones de dolares.(Ver Cuadros 1 y 2...