Coaching

¿Qué hace a un líder?
por Daniel Goleman

Octubre 2004
Reimpresión r0401h-e

Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocional” a un público amplio en su libro homónimo de 1995. También fue el primero en aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en HBR en 1998, que reproducimos a continuación. En una investigación realizada entre casi 200grandes empresas globales, Goleman descubrió que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determinación y visión) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los líderes verdaderamente efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y lashabilidades sociales. Estas cualidades pueden sonar “blandas” y poco profesionales, pero Goleman estableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empresariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para los negocios ha generado debates durante los últimos seis años, el artículo de Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia.Entrega una descripción de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una discusión detallada sobre cómo reconocerla en líderes potenciales, cómo y por qué se relaciona con el desempeño y de qué forma se puede aprender.

¿Qué hace a un líder?
por Daniel Goleman

T
El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condición sine quanon del liderazgo.

oda la gente de negocios conoce la historia de algún ejecutivo altamente inteligente y preparado que asumió una posición de liderazgo y fracasó. Y también conoce el caso de alguien con sólidos, aunque no extraordinarios, conocimientos intelectuales y técnicos que asumió un puesto similar y llegó muy alto. Anécdotas de este tipo sostienen la creencia generalizada de queidentificar a individuos que tienen “lo que hay que tener” para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos personales de líderes sobresalientes varían: algunos son moderados y analíticos, otros vociferan sus proclamas desde la cima de la montaña. Igualmente importante, cada situación requiere diferentes tipos de líderes. La

mayoría de las fusiones necesita un negociadorsensible al mando, mientras que muchos procesos de cambio requieren una autoridad más enérgica. No obstante, he descubierto que los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las destrezas técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como “aptitudes de umbral”; es decir,son los requisitos básicos para puestos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analí-

2

Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos losderechos reservados.

¿Q ué hace a un líder?

tica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen líder. A lo largo del año pasado, mis colegas y yo analizamos cómo funciona la inteligencia emocional en el trabajo. Examinamos la relación entre inteligencia emocional y desempeño eficaz, especialmente en los líderes. Y observamos cómo se manifiesta la inteligenciaemocional en el trabajo. Por ejemplo, ¿cómo se puede saber si alguien tiene una inteligencia emocional alta? ¿Cómo se puede detectar en uno mismo? En las siguientes páginas ahondaremos en estas cuestiones, analizando uno por uno cada componente de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Evaluando la inteligencia emocional
La...