Comportamiento grupal

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PARTE TRES.
EL GRUPO

CAPÍTULO 8

Para tener éxito en el creciente mercado mundial de los productos eléctricos, MagneTek requiere de velocidad y flexibilidad. El empleo de equipos permite que MagneTek u adapte rápidamente a los cambios en el tamaño, calendario y complejidad de las órdenes de los clientes.

FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
DE LOS GRUPOS

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO
Definicióny clasificación de los grupos
Etapas del desarrollo de los grupos
Sociometría: análisis de la interacción de grupos
Hacia una explicación del comportamiento de los grupos de trabajo
Condiciones externas impuestas a los grupos
Recursos de los miembros de un grupo
Estructura de los grupos
Procesos de grupo
Tareas de grupo
Toma de decisiones en grupo
¿Debe buscar la administración grupos detrabajo cohesivos?

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Diferenciar entre grupos formales e informales.
2 Comparar dos modelos del desarrollo de grupos.
3 Identificar los factores clave para explicar el comportamiento de los grupos.
4 Explicar cómo cambian los requisitos de cada papel en diferentes situaciones.
5 Describir cómoinfluyen las normas sobre el comportamiento del individuo.
6 Definir la holgazanería social y su efecto sobre el desempeño de un grupo.
7 Explicar la influencia de la demografía de un grupo en el comportamiento de sus miembros.
8 Comparar la eficacia entre los grupos interactuantes, de tormenta de ideas, nominales, Delphi y de reuniones electrónicas.
9 Identificar las ventajas y desventajas de losgrupos cohesivos.

Una de las cosas verdaderamente notables de los grupos de trabajo es que pueden
lograr que 2 + 2 = 5. Por supuesto, también pueden hacer que 2 + 2 = 3.
S.P.R.
L

a industria canadiense de productos de pasta de madera y papel ha estado bajo intensa presión para reducir sus costos desde mediados de la década de los 80. Un par¬ticipante específico de esta industria,MacMillan Bloedel Ltd. (MacBlo), en respuesta, ha cerrado molinos, parado máquinas y disminuido su fuerza de trabajo de 25 000 a 13 000 personas. Estos esfuerzos de reducción han ayudado a MacBlo, pero la compañía continúa registrando pérdidas anuales.1
Si usted cree que estas reducciones en MacBlo no le han caído bien a los sindicatos de la empresa, está en lo correcto. De hecho, la compañía y sussindicatos tienen una larga historia de antagonismo. Tres veces durante la misma déca¬da, las secciones de los sindicatos hicieron paros ile-gales. Cada vez la empresa demandó a las seccio¬nes sindicales que lo hicieron y obtuvo compensa¬ciones monetarias y concesiones en el sitio de traba¬jo. El vicepresidente regional de un sindicato —el Communications, Energy, and Paperworkers Union of Canada(Sindicato de Comunicaciones, Energía y Trabajadores del Papel de Canadá)— dice: “Aquí no existe una gran relación de confianza.”
La administración de MacBlo, encabezada por el DGE Robert Findlay (véase la fotografía en la pági¬na 293), está tratando de cambiar su ambiente de relaciones laborales, haciendo que los trabajadores se involucren más en la toma de decisiones de la empresa. Sus gerentes debosques y molinos ahora comparten con los trabajadores datos financieros detallados y planes de producción en reuniones pe-riódicas. Se han creado comités conjuntos sindica¬to-administración para solicitar sugerencias que con-duzcan al mejoramiento de la productividad. Y algu-nos administradores divisionales están incluso llevan¬do representantes sindicales con ellos en los viajes de ventas, paraque puedan ver de primera mano las condiciones competitivas de la industria.
Los esfuerzos de la administración para mejo¬rar las relaciones con los miembros de sus sindica¬tos no han tenido mucho éxito. Los líderes sindicales cuestionan abiertamente los motivos de la adminis¬tración. Dicen que los comités conjuntos sólo em¬baucan a los miembros del sindicato para que for¬mulen sugerencias que...
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