Comportamiento organizacional

CAPÍTULO 13

Cuando un conflicto sobre el despido de miembros del sindicato por la administración se convirtió en una huelga contra el gigante de equipos de construcción Caterpillar Inc., 11 500 empleados rodearon con piquetes y hostiga ron a los 4 000 empleados que regresaron a trabajar

EL CONFLICTO, LA
NEGOCIACIÓN Y EL
COMPORTAMIENTO
ENTRE GRUPOS

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO

Unadefinición de conflicto
Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto
El conflicto funcional en comparación con el disfuncional
El proceso de un conflicto
La negociación
Las relaciones entre grupos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Definir el conflicto
2 Diferenciar entre los puntos de vista tradicional de relaciones humanase Interaccionista del conflicto.
3 Bosquejar el proceso de conflicto.
4 Describir las cinco intenciones para el manejo del conflicto.
5 Comparar la negociación distributiva y la integrativa.
6 Describir los cinco pasos en el proceso de la negociación.
7 Explicar los factores que afectan las relaciones intergrupales.
8 Identificar métodos para manejar las relaciones intergrupales.

Cuandodos personas en los negocios siempre están
de acuerdo, uno de ellos sale sobrando.
W. WRIGLEY, JR.



S
hea & Gould era uno de los bufetes jurídicos mejor conocidos en la ciudad de Nueva York.1 Había sido fundado a mediados de los años 60 por el hombre que le dio su nombre al Shea Stadium (hogar de los Mets de Nueva York) —William A. Shea, hombre de confianza de gobernadores, presidentesmuni¬cipales y directores corporativos, hasta su muerte en 1991— y por Milton H. Gould. Entre los clientes de prestigio de la empresa esta¬ban los Mets, los Yankees de Nueva York, Apple Computer, Marine Midland Bank y Toys “R” Us. A principios de 1994, Shea & Gould tenía 80 socios, 200 abogados y oficinas en Nueva York, Los Angeles, Washington y Miami.
Shea y Gould tenía talentoscomplementarios. A Shea se le conocía más por sus habilidades de liderazgo que por sus habilidades legales; Gould era un abogado con un talento asombroso. Juntos, for¬maban un equipo formidable. Su compañía creció y prosperó en las décadas de los 70 y 80. En su cima, Shea & Gould tenía 350 abogados y jugaba un papel preponderante en la política en Nueva York, en la ban¬ca, en bienes raíces y en deportes.Diversos bufetes jurídicos de tamaño mediano y grande han cerrado sus puertas en años recientes, a medida que ha aumentado la competencia y al haber perdido clientes importantes. Por tanto, no es una gran sorpresa saber que los socios de Shea & Gould votaron para disolver su bufete en enero de 1994. Lo que resulta sorprendente acerca de esta disolución es que no tuvo nada que ver con las finan¬zas dela empresa. Los ingresos en 1993 fueron de $85 millones, superiores respecto a los $83 millones del año anterior. De hecho, el bufete todavía propor¬cionaba grandes utilidades a sus socios. Lo que ori¬ginó la muerte de Shea & Gould fue el hecho de que estos socios no se podían tolerar mutuamente.
Los problemas en Shea & Gould comenzaron a mediados de los 80, cuando los socios fundadorescomenzaron a ceder el control a los abogados más jóvenes. Algunos socios, acostumbrados a años de fuerte liderazgo por Shea y Gould, desafiaron la nue¬va estructura de poder. Se formaron camarillas y fac¬ciones en torno a las disciplinas legales, así como grupos por edades y clientes. Los abogados que se especializaban en litigios de valores, negociaban por sus intereses; los abogados que trabajaban enasun-tos legales para los bufetes de contabilidad conoci-dos como los Big Six, luchaban por los suyos. Los socios más jóvenes se unían contra los socios más viejos. Y ningún grupo o alianza tenía la fuerza suficiente para obtener el control de toda la empresa. Al agravarse el conflicto en diciembre de 1993, renun¬ciaron cinco socios. Se rumoraba que algunos de los otros socios estaban buscando...