comportamiento organizacional

1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORÍA Y PRACTICASÉPTIMA EDICIÓN STEPHEN P. ROBBINS San Diego State University TRADUCCIÓN: Adolfo Deras Quiñones Traductor REVISIÓN TÉCNICA: Alejandro Roberto Rodas Carpizo Lic. en Economía y Maestro en Administración IPN PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A. MÉXICO • NUEVA YORK •BOGOTÁ • LONDRES • SYDNEY PARÍS • MUNICH • TORONTO • NUEVA DELHI • TOKIO SINGAPUR •RÍODE JANEIRO • ZURCÍ
2 PARTE UNO INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1 El humor es una parte del comportamiento de los empleados que ha contribuido al éxito de Southwest Airlines. Bromas como la de la azafata que sale de un compartimiento de equipaje encantan a los viajeros e incrementan la productividad del empleado y la satisfacción del trabajo.¿QUÉ ES ELCOMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL? SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Quéhacen los administradores Ingreso al comportamiento organizacional El reemplazo de la intuición por el estudio sistemático Desafíos y oportunidades del CO Disciplinas que contribuyen al campo del CO Hay pocos absolutos en el CO Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 2. Definir el comportamientoorganizacional (CO). 3. Describir lo que hacen los administradores. 4. Explicar el valor del estudio sistemático del CO. El Enumerar los principales desafíos y oportunidades para los administradores que usan los conceptos del CO. 5. Identificar las contribuciones hechas por las más importantes disciplinas de la ciencia conductista al CO. 6. Describir por qué los administradores requieren elconocimiento del CO. 7. Explicar la necesidad de un enfoque de contingencia para el estudio del CO. 8. Identificar los tres niveles de análisis en el modelo del CO empleado en este libro. No es lo que no sabernos lo que nos causa problemas, sino lo que sabernos que no es así.
3 W. ROGERS C salen mal, casi siempre se debe a un problema con las onozca a David Kwok. Graduado en personas. He trabajadoarduamente para hacer que 1987 de la University of California en nuestro personal docente se sienta como una pequeñaLos Ángeles, con especialización en ciencias familia y para aprender técnicas que permitancognoscitivas, David trabaja para la compañía The motivarlos. Pero mi capacitación la he obtenido en elPrinceton Review, en la que se prepara a estudiantes trabajo. No aprendí nada de esto en laescuela.”que desean presentar examen de admisión en David Kwok ha aprendido lo que la mayoría deuniversidades o escuelas de pos-grado. Aunque sólo los administradores aprenden muy rápidamente: quetiene 29 años de edad, David dirige a más de cien gran parte del éxito en cualquier trabajo administrativoprofesores en la oficina de Princeton Review de Los radica en el desarrollo de buenas habilidadesper-Ángeles. sonales o de trato con la gente. Lawrence Weinbach, “Mi capacitación académica en inteligencia director general ejecutivo del despacho de contadoresartificial en realidad no me preparó para mi mayor Arthur Andersen & co., lo dice de esta manera: “Eldesafío en el trabajo: la comprensión y la motivación puro conocimiento técnico sólo te llevará hasta unde la gente”, dice David. “Porejemplo, nada en la punto determinado. Más allá de él, las habilidadesuniversidad enfatizaba en realidad cómo conseguir personales se vuelven cruciales.” 1 como lo atestiguanmotivar a la gente. Para mí, la gente es la incógnita de los tres párrafos siguientes, parece que este recono-la ecuación que determina lo eficaz que soy en mi cimiento de la importancia del desarrollo de las habi-trabajo. Otrastareas, como la programación o las lidades interpersonales de los administradores se estárelaciones con los clientes, me dan pocos dolores de extendiendo.cabeza. Lo que he aprendido es que, cuando las cosas E 1 director general ejecutivo de Chrysler Corporation, Robert Eaton, concibe a su fuerza de trabajo comoun activo que proporciona a su compañía una ventaja competitiva sostenible. “La única...