Crisis

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Crisis: Supuestos para tener en cuenta
ANNP. Octubre 19 de 2009

Comedidamente me permito enviar el artículo ‘Crisis: Supuestos Para Tener En Cuenta’ escrito por Jack y Suzy Welch y publicada el 17 de octubre de 2009 en la página ocho de la Sección Administración del Diario Portafolio.com.co. Jack Welch, fue presidente de General Electric durante 20 años.

Deseando que el articulo sea dealguna utilidad en su dinámica de trabajo.

Intendente Jefe Alberto Cantillo Toncell
Jefe de Área de Relaciones Estratégicas DIPON

“La mayoría de las veces, las crisis toman desprevenidos a los dirigentes: usted se entera por primera vez que hay un problema cuando alguien lo para en la cafetería y le lanza algo así como “¿ya supiste?”, o recibe un correo electrónico sobre una posible‘irregularidad’ o inesperadamente lo llaman por teléfono a una hora inusual.
Ahora bien, algunas veces las crisis surgen a consecuencia de un evento único, como cuando Johnson & Johnson repentinamente descubrió que alguien estaba alterando frascos de Tylenol. Pero en la mayoría de las ocasiones, las crisis emergen intempestiva e irregularmente, tomando peso y velocidad como una bola de nieve que ruedamontaña abajo. Nunca se puede estar completamente seguro de hasta dónde llegará.
No obstante, puede estar seguro que finalizará. El viaje hasta la base de la montaña probablemente será poco placentero, pero eventualmente terminará y se volverá a la vida normal. Esto es, hasta que otra crisis emerja. En épocas de crisis, hay cinco supuestos que los dirigentes deben tener en cuenta:
1 El problema espeor de lo que parece.
La mayoría de las crisis tiene mayor alcance de lo que podría imaginarse.
Más gente estará involucrada que la que calculó originalmente; más abogados meterán sus narices que lo que alguna vez pensó que era posible, y las terribles cosas que serán dichas y publicadas excederán sus peores pesadillas.
Por tanto, ajuste su esquema mental con antelación. Entre a cada crisisasumiendo que absolutamente lo peor ha ocurrido en alguna parte de su organización y, dé igual importancia, asuma que usted es completamente dueño del problema. En otras palabras, adopte un esquema mental concordante con el peor escenario posible y comience a averiguar los hechos.
2 No hay secretos en el mundo y, eventualmente, todos se enterarán de todo.
Puede estar seguro de que si intentareprimir la información durante una crisis, de manera eventual será diseminada y, durante el proceso, seguramente sufrirá cambios, sesgos y tintes. La única forma de evitarlo es que usted mismo exponga el problema. Si no lo hace, alguien lo hará en su nombre.
Sus abogados le recomendarán que durante una crisis diga lo menos posible; presiónelos para que le permitan decir lo más posible. Pero asegúresede que lo que diga sea completamente cierto, sin ningún matiz.
Johnson & Johnson probablemente fijó el estándar dorado en lo concerniente a la revelación de información en el manejo de la crisis de Tylenol en la década de 1980. Sostuvo conferencias de prensa diarias, abrió a escrutinio sus plantas empacadoras y mantuvo informado al público sobre su investigación y sus esfuerzos para recuperarfrascos que ya estaban a la venta al público. La transparencia de la empresa fue lo que salvó su credibilidad.
Esto es cierto durante cualquier crisis. Entre más hable abiertamente sobre el problema, más confianza se ganará dentro y fuera de la organización.
3 El manejo que usted y su organización den a la crisis será mostrado de la peor forma posible.
Sin importar cuánta cobertura mediáticapositiva haya recibido durante el curso de su carrera, nada cuenta durante una crisis. Usted y su organización serán mostrados tan negativamente que ni ustedes mismos se reconocerán. No sea pasivo, tiene que encarar y definir su postura antes de que alguien más lo haga. De lo contrario, su silencio será tomado como admisión de culpa.
Ahora, no todas las crisis organizacionales generan escrutinio...
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