Cultura organizacional

DRUCKER, Peter F. (1966) La dirección mediante objetivos y autocontrol. En La gerencia de empresas. Buenos Aires: Editorial Sudamericana, Cuarta edición en español de The practice of management

LA DIRECCIÓN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL Por Peter Drucker44 Las fuerzas de la dirección errónea - La eficiencia: una necesidad y un peligro - La dirección equivocada por parte del jefe - ¿Cuálesdeben ser los objetivos? - La dirección mediante "campañas" - ¿Cómo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quién debe hacerlo? - El autocontrol por medio de mediciones - La utilización adecuada de los informes y los procedimientos - Una filosofía de la dirección. Toda empresa comercial debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Cadaintegrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta común. Sus esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre sí en forma de producir un todo continuo, sin fricción, sin duplicación innecesaria del esfuerzo. El funcionamiento del negocio requiere por lo tanto que cada tarea esté orientada hacia los objetivos delnegocio como un todo. Y en particular, la tarea de cada gerente debe estar enfocada en el éxito del todo. Las realizaciones que se esperan del gerente deben derivar de las metas de realización del negocio, sus resultados deben medirse por la contribución que hacen al éxito de la empresa. El gerente debe saber y comprender qué exigen de él en términos de realización las metas del negocio y su superiordebe saber qué contribución debe exigir y esperar de él, y juzgarlo de acuerdo. Si no se llenan estos requisitos, los gerentes están mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de trabajo en equipo, hay fricción, frustración y conflictos. La dirección mediante objetivos requiere de un gran esfuerzo e instrumentos especiales. Porque los gerentes de la empresa comercial no estánautomáticamente dirigidos hacia una meta común. Por el contrario el negocio, por su propia naturaleza, contiene tres factores poderosos de desorientación: la tarea especializada de la mayor parte de los gerentes, la estructura jerárquica de la gerencia, y las diferencias de visión y de trabajo, con el resultante aislamiento de los distintos niveles de gerencia. Una narración predilecta de las reuniones degerentes es la de los tres picapedreros a quienes se les preguntó cómo les iba. El primero contestó: "Me estoy ganando la vida." El segundo siguió golpeando mientras decía: Estoy haciendo el mejor trabajo de picar piedras de todo el país. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: "Estoy construyendo una catedral." El tercero es, por supuesto, el verdadero "gerente".El primero sabe qué quiere sacar de su trabajo y se arregla para hacerlo. Probablemente rendirá "un buen día de trabajo por buen jornal". Pero no es un gerente ni lo será jamás.
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Tomado de La gerencia de Empresas (1966), Buenos Aires. Ed. Sudamericana. Cuarta edición en Español de “The Practice of management”. Pp. 146-162.

Es el segundo el que constituye un problema. La eficiencia esnecesaria; sin ella ningún trabajo puede florecer; en realidad, una organización desmoraliza si no exige de sus integrantes la mayor eficiencia de que son capaces. Pero siempre hay peligro de que el verdadero especialista, el verdadero profesional, crea que está alcanzando algo cuando en realidad está puliendo piedras o juntando papeles. La eficiencia debe fomentarse en la empresa comercial. Pero deberelacionársela siempre con las necesidades del todo. La mayoría de los gerentes de cualquier empresa comercial se preocupan, como el segundo picapedrero, del trabajo especializado. Es cierto que el número de gerentes funcionales debe mantenerse siempre en el mínimo y que debe haber el mayor número posible de gerentes "generales" que dirijan un negocio integrado y sean directamente responsables...