Cultura y Gestión de Cambio

Cultura y Gestión de Cambio


La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización.
Define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. 
Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual.
Mejora la estabilidad del sistema social. Lacultura es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.
La cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.
La cultura es elusiva, intangible, implícita y se da como algo garantizado. Pero cada organización desarrolla un conjuntonuclear de suposiciones, entendimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento cotidiano en el lugar de trabajo. Hasta que los recién llegados no aceptan las reglas, no son aceptados como miembros de pleno derecho de la organización. Las trasgresiones de las reglas por parte de los ejecutivos de alto nivel o los empleados de primera línea dan como resultado la desaprobaciónuniversal y penas severas. La conformidad con estas reglas se vuelve la base primaria de las recompensas y los ascensos.
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más importante en el lugar de trabajo de hoy.
 A medida que las organizaciones amplían su extensión del control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y danpoder a los empleados.
La cultura fuerte garantiza que todos vayan en la misma dirección. Hay mucha influencia del “ajuste” entre el individuo y la organización sobre quién recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quién es apreciado como un gran realizador y quién obtiene un ascenso: es decir, si las actitudes y comportamiento del solicitante empleado son compatibles con lacultura.
La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador.
Desde el punto de vista de un empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Dice a los emplea-dos cómo se hacen las cosas y qué es lo importante. Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial uno fuerte sóbrelaeficacia de la organización.

Barreras para la gestión de cambio
Cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo. Es más probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organización es dinámico.
Cuando un ambiente pasa por un cambio rápido, la cultura absorbida por la organización deja de ser apropiada, de modo que laconsistencia en el comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, se llega a convertir en una carga y hace difícil la respuesta a los cambios del ambiente. Esto ayuda a explicar las dificultades que en los años recientes han tenido los ejecutivos de organizaciones como Mitsubishi, Eastman Kodak, Boeing y el FBI, para adaptarse a las modificaciones de suambiente.
Estas organizaciones tienen culturas fuertes que en el pasado funcionaron bien para ellas, pero se convirtieron en obstáculos para el cambio cuando el enfoque de los “negocios como siempre” dejó de ser efectivo.
Obstáculos para la diversidad

La contratación de empleados nuevos que por su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de miembros de laorganización crea una paradoja.

La dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de la organización, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la dirección desea actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo.


Obstáculos para las adquisiciones y fusiones...