Desafios de la gerencia

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LA INFORMACIÓN QUE LAS EMPRESAS NECESITAN LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA


Estamos apenas comenzando a entender cómo usar la información como una herramienta. Sin embargo, ya podemos esbozar las partes principales del sistema de información que son necesarias para las empresas. A su vez, podemos comenzar a entender los conceptos que probablemente sustentarán a la empresa que los ejecutivos hande administrar mañana.

DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS AL CONTROL DE RESULTADOS

Nuestro mayor avance en el rediseño tanto de empresas como de la información se ha producido quizá en el más tradicional de nuestros sistemas de información: la contabilidad. De hecho, muchos negocios ya han pasado de la contabilidad de costos tradicional a la estimación de costos por actividad. Esta se formuló enun principio para la manufactura, sector donde se está utilizando ampliamente. Pero también se está extendiendo a los negocios de servicio e incluso a las entidades no comerciales, como las universidades. La estimación de costos por actividad representa a la vez un concepto distinto del proceso comercial y maneras distintas de medir.

La contabilidad costos tradicional, formulada por GeneralMotors hace 70 años, postula que el costo de fabricación total es la suma de los costos de las operaciones individuales. Ahora bien, el costo importante para la competitividad y la rentabilidad es el costo del proceso total, y éste es el que se registra y se hace administrable gracias a la nueva estimación de costos por actividad. Su premisa fundamental es que los negocios son un procesointegrado que comienza cuando los suministros (materiales y piezas) llegan al muelle de carga de la planta y prosigue aun después de que el producto acabado llega al usuario final. El servicio también es un costo del producto, lo mismo que su instalación, aunque el cliente pague.

La contabilidad de costos tradicional mide lo que cuesta hacer algo, por ejemplo cortar la rosca de un tornillo. Laestimación de costos por actividad registra además el costo de no hacer algo, por ejemplo el costo por concepto del tiempo muerto de las máquinas, el costo de esperar una pieza o herramienta necesaria, el costo del inventario a la espera de que se despache y el costo de rehacer o desechar una pieza defectuosa. Los costos de no hacer, que no se registran ni se pueden registrar en la contabilidad de costos,suelen ser tan altos, y a veces aun más altos, que el costo de hacer. Por tanto, la estimación de costos por actividad rinde no solamente un control de los costos, sino que cada vez mas rinde control de los resultados.

La contabilidad de costos tradicional presupone que determinada operación, por ejemplo un tratamiento térmico, tiene que hacerse, y tiene que hacerse allí donde se está haciendoahora. La estimación de costos por actividad pregunta: “Es preciso hacerla?, y en caso afirmativo, “cuál es el mejor lugar para hacerla?” La estimación de costos por actividad integra dentro de un solo análisis lo que antes eran varios procedimientos: análisis de proceso, administración de calidad y estimación de costos.
Con este enfoque, la estimación de costos por actividad puede reducirconsiderablemente los costos de fabricación en algunos casos hasta en un tercio, pero su mayor efecto probablemente se sentirá en los servicios. En la mayoría de las empresas manufactureras la contabilidad de costos es inadecuada, pero las industrias de servicios – bancos, tiendas minoritarias, hospitales, escuelas, diarios y estaciones de radio y televisión no tienen prácticamente ningunainformación sobre costos. La estimación de costos por actividad muestra por qué la contabilidad de costos tradicional no ha dado resultados en las empresas de servicios. No es porque sus técnicas sean erróneas sino porque sus suposiciones son equivocadas. Las empresas de servicios no pueden comenzar con el costo de las operaciones individuales, como lo han hecho las empresas manufactureras con la...
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