Direccion Estrategica ::: La estrategia del oceano azul

La Estrategia del Océano Azul

La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar
el alto de-sempeño; la verdadera oportunidad es crear océanos azules de
espacio de mercado no disputado.
Por ejemplo, antes Guy Laliberte tocaba el acordeón, caminaba en zancos
y tragaba fuego; ahora es CEO de una de las exportaciones culturales
más grandes de Canadá: Cirque du Soleil.Fundado en 1984 por un grupo
de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que
han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades
alrededor del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a
Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tomó
más de un siglo alcanzar.
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenarioimprobable. El
negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas
alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños,
principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los
actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por
los grupos de derechos de losanimales, contra el uso de éstos,
tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los
artistas estelares de los que Ringling y los otros circos dependían para
atraer multitudes, muchas veces, podían fijar sus propios términos. Como
resultado, el sector fue golpeado por audiencias en constante reducción y
costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo participante en estenegocio
estaría compitiendo contra un rival formidable que había fijado el
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Vínculos
Aprovéchalo
estándar del sector durante gran parte del siglo pasado.
¿Cómo logro Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces
durante los últimos diez años en un entorno tan poco atractivo? El lema
de una de las primeras producciones de Cirque es revelador:
“Reinventamos el circo”. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo
dentro delos confines del sector existente o robándoles clientes a
Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no
disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo
de clientes que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y
clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet
y que, por ende, estaban dispuestos a pagarvarias veces más que el
precio de un boleto de circo convencional a cambio de una experiencia de
entretenimiento sin precedentes.
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer
que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio,
que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan
todos los sectores que existen hoy; el espacio de...