El cambio organizacional

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Dirigiendo el cambio del modelo educativo
Dr. Kenneth L. Hoadley Rector, Universidad Zamorano 9 de enero de 2004

Implantación del modelo educativo como proceso de cambio organizacional Literatura sobre cambio organizacional: Leading Change por John Kotter Aplicación en Zamorano
– 1998-99: Cambio profundo – 2003-04: “Ajuste estructural”

Aplicación en Tec: Cambio de modelo educativo Agenda
Introducción al modelo de Kotter Aplicación del modelo Kotter a la Implantación del Modelo Educativo del Tec (MET)

El proceso de cambio institucional

Dirigiendo el cambio: Porqué fracasan los esfuerzos de la transformación

Baasado en Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (Harvard Business Review reprint #95204), 1995.

El balance sobre latransformación organizacional:
Las observaciones del autor sobre más de 100 empresas que han tratado de transformarse en empresas significativamente mejores durante los últimos diez años
– Variedad de tamaños, industrias y estados de salud financiera – Muchas banderas
» » » » » Calidad total Reingenería Re-estructuración Cambio cultural Turnaround

La meta básica fue de realizar cambios fundamentales enla forma de conducir el negocio para poder enfrentar a un entorno comercial nuevo y más desfiante

El balance sobre la transformación organizacional:
Algunos éxitos completos; algunos fracasos totales La mayoría de los esfuerzos caen entre medio con una tendencia hacia la parte inferior de la escala La lección principal que se ha aprendido de los casos más exitosos: El proceso de cambio pasapor una serie de fases que, en su totalidad, usualmente requiren una cantidad considerable de tiempo. La segunda lección: Fallas críticas en cualquier de las fases pueden tener un impacto devastador.

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia
Los esfuerzos de cambio comienzan cuando un individuo o un grupo pequeño examina la posición competitiva actual, las tendencias, o losresultados (positivos o negativos) Comunicar amplia y dramáticamente El fracaso se debe a:
– – – – Subestimar la dificultad de sacar a la gente de sus “zonas de comodidad” Sobre-estimar el éxito en comunicar la urgencia Falta de paciencia Paralización por temor a las posibilidades negativas

La crisis es una bendición y una maldición
– Capta la atención – Reduce el área de acción

Necesidadpara una discusión abierta y franca sobre la situación actual e información potencialmente desagradable

Error #2: No crear una coalición guía con poder suficiente
Generalmente se comienza con una o dos personas Necesidad de una masa crítica cerca al comienzo del esfuerzo de cambio
– Presidente, CEO, Gerente General de División – 5 a 15 personas más – Compromiso compartido a resultadosexcelentes mediante el proceso de la renovación – Poderosa en términos de títulos, información, capacidad, reputación y relaciones

Generalmente no incluye a todos los ejecutivos Puede incluir a individuos fuera del grupo ejecutivo mayor
– Miembros de la junta directiva – Clientes claves – Líderes sindicales

Generalmente opera fuera de la organización formal existente Requiere un sentido deurgencia, pero también un sentido de compromiso, lealtad y comunicación

Error #3: Faltar una visión
Una imagen del futuro que se pueda comunicar en forma relativamente fácil y que sea atractiva a
– Clientes – Empleados – Dueños

Clarifica la dirección en que la organización se debe dirigir Generalmente se desarrolla a través del tiempo por la coalición guía Una falta de visión resulta en
–Proyectos confusos e incompatibles sin dirección – Procedimientos y estructuras sin sentido – Empleados confusos o hostiles

Los fracasos a menudo se asocian con visiones complejas o vagas que no se pueden comunicar fácilmente

Error #4: “Sub-comunicar” la visión por “Subun factor de diez
Tres patrones en cuanto a la comunicación
– Buena visión, pero virtualmente sin ningún esfuerzo de...
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