El cierre de proyectos es un proceso

El cierre del proyecto es un proceso
En los proyectos que se llevan a la práctica, el equipo ejecuta las tareas del cronograma durante el 80% del período del proyecto. En la mayoría de ellos, el equipo finaliza de construir los entregables, la conclusión del proyecto lleva media hora y el equipo se desarticula. En muchas ocasiones, a medida que los trabajos van concluyendo, nos retiran losrecursos para otros proyectos, por lo que el concepto de cerrar el proyecto parece no tener razón de ser.

¿Qué debería realizar el gerente de proyecto para concluir en forma apropiada las tareas, y en qué consistiría un cierre de proyecto perfecto, o por lo menos deseable? Veamos cómo se dan las cosas:

1. El equipo del proyecto comunica que finalizó los entregables, señalando que los criteriosde prueba fueron aprobados.

2. El gerente del proyecto debe llamar al patrocinador y/o al cliente y solicitarles que validen los entregables. En ocasiones, se redacta un documento formal para que se aprueben dichos entregables, pero por falta de costumbre en proyectos, no es lo usual en el mercado latinoamericano.

3. El gerente de proyecto debe cerrar formalmente el proceso de administraciónde las contrataciones, pero, generalmente, en Latinoamérica esa responsabilidad se halla bajo la órbita del área de compras y no del gerente. En EE.UU, en cambio, ocurre lo contrario: es más frecuente que el gerente de proyecto se ocupe de todos los contratos con los proveedores, negociaciones de contratación, licitaciones.

Como gerentes, somos responsables de este proceso y, por lo tanto,cuando finaliza el proyecto, debemos verificar todos los contratos que se pactaron, si se cumplieron y constatar el desempeño del proveedor.
Por ejemplo, si cumplió con las cláusulas o con las condiciones y, además, si se le abonó en tiempo y forma. Es decir, debemos estar presentes hasta último momento y unir todos los cabos sueltos en este proceso de cierre. En tal sentido, aun cuando el proyectohubiese sido interrumpido o detenido, o se hayan retirado los
proveedores, debemos efectuar el trámite administrativo de cierre de contratos.

Se recomienda llevar una carpeta que incluya todos los contratos del proyecto y su verificación, así como la descripción del desempeño de los proveedores. Asimismo, debemos proporcionarle al proveedor una hoja firmada, informándole que su contrato hafinalizado, y recién a continuación realizar el cierre administrativo.

4. El cierre formal de las obligaciones con los proveedores implica que debemos supervisar que el área de compras también haya cerrado los contratos con dichos proveedores (si esto aplica en la organización).

5. Junto con el equipo, llevaremos a cabo un análisis de las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto,no con la intención de criticar, sino para que esta experiencia pueda ser aprovechada en proyectos futuros. Por ejemplo, un miembro del equipo que cuente acerca de algún obstáculo que encontró en el proyecto y de cómo lo solucionó. O de cuestiones importantes a tener en cuenta para proyectos similares. ¿Cómo lograr que el equipo se exprese, que no se sienta inhibido? Es responsabilidad del gerentede proyecto crear un clima propicio para esto, quizás sacando al equipo de la oficina, o coordinando una actividad especial para lecciones aprendidas.

6. Precisamente, uno de los últimos outputs del proyecto consiste en la evaluación del desempeño de nuestro equipo, sobre todo si el proyecto tuvo una considerable extensión o si nos encontramos en
una organización matricial, en la que –como seha mencionado- los integrantes del proyecto reportan al gerente de proyecto y al gerente funcional.

7. Debemos archivar los documentos del proyecto para poder volver a utilizarlos. Es decir, procuraremos que cada miembro del equipo vuelque la información en un repositorio común, que en realidad debería ser el resultado de la recopilación de todos los documentos que se han ido elaborando en...