Estrategia corporativa

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¿Que es Estrategia Corporativa? 1
Pedro Parada y Marcel Planellas ESADE
A menudo se escuchan frases como “la estrategia corporativa de mi empresa es fichar la mejor gente” o “controlar los principales canales de distribución”. En algún caso hemos escuchado que “la estrategia corporativa de mi empresa es diferenciarse, buscar un nicho”. En las primeras dos frases se habla de estrategias derecursos humanos y de marketing, mientras que la tercera se refiere a estrategia competitiva. Sin embargo, ninguna de las tres frases se refiere realmente a la estrategia corporativa. Las dos principales inquietudes de la estrategia corporativa son: ¿dónde competir? ¿Cómo aportar valor a la corporación en su conjunto desde el centro corporativo? La primera pregunta abre distintas opciones decrecimiento corporativo, como la internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o la integración vertical a lo largo de la cadena de valor. También, abre las posibilidades de elegir distintas formas de crecer, a través de adquisiciones o fusiones, alianzas estratégicas o a través de desarrollo interno, también conocido como crecimiento orgánico. La segunda pregunta responde a lanecesidad de asegurar que el centro corporativo añada valor al conjunto de negocios de la corporación. Este valor añadido genera la ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a formar un grupo de empresas en lugar de competir cada negocio de manera independiente en sus respectivas industrias. En este contexto, este artículo pretende responder a las tres preguntas fundamentales de laestrategia corporativa en relación al crecimiento: ¿dónde crecer? ¿Cómo crecer?¿Cómo aportar valor desde el centro corporativo en el proceso de crecimiento? Para ello repasa los beneficios e inconvenientes de las distintas opciones de estrategia corporativa a la luz de la experiencia de distintas corporaciones. ¿Dónde crecer? A lo largo de la cadena de valor La empresa tiene diversas posibilidadespara redefinir el ámbito de competencia. Por ejemplo, una empresa puede modificar su grado de integración vertical, esto es, los negocios que pertenecen a la misma cadena de valor del negocio original. A menudo se sugieren distintas razones para la integración vertical. Las más comunes son la idea de internalizar actividades clave para el negocio o aquellas que contribuyan significativamente a lacalidad del producto final. Sin embargo, el supuesto implícito en ambos casos es que la empresa tiene las
1 Article written for its publication at Harvard Deusto Business Review, Barcelona, 2007 (Forthcoming) All rights reserved.

capacidades básicas y recursos necesarios, y que es la que mejor lo hace. En efecto, si se levanta este supuesto y aparecen empresas que realicen la misma actividadlogrando una mayor calidad y/o un menor precio, entonces tiene más sentido dejar que otros lo hagan, siempre y cuando no sean capaces y estén dispuestos a incrementar sus precios excesivamente o limitar su oferta arbitrariamente por la razón que sea. Por tanto, los procesos de integración vertical dependen realmente del funcionamiento de los mercados. Por ejemplo, en la industria del cemento granparte de los costes y beneficios, y por tanto del valor añadido, se encuentran en el proceso de fabricación del cemento, que es un proceso industrial. En un extremo de la cadena de valor, el proceso de explotación y suministro de materias primas es un negocio minero. Por tanto, una empresa de cemento debería concentrarse en su negocio principal industrial y comprar la materia prima de distintosproveedores en el mercado. Si el mercado funcionara apropiadamente y existieran varios proveedores compitiendo entre sí probablemente ocurriría esto. Sin embargo, la realidad muestra en muchos casos que las empresas proveedoras de materia prima pueden concentrarse con relativa facilidad e intentar subir los precios. Además, como las fábricas de cemento dependen de las materias primas, en especial...
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