Estrategia

QUE ES LA ESTRATEGIA?

Por Michael Porter – HBR, Nov-Dic 1996

1.La eficacia operacional no es una estrategia

La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas y técnicas (gestión de calidad total, determinación de hitos, competencia basada en el tiempo, nuevos recursos, asociaciones, reingeniería, administración del cambio, organización queaprende, etc.), orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia. El problema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.

Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente
La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que los rivales. El posicionamiento estratégico, encambio, significa realizar actividades diferentes a las de los rivales o llevar a cabo actividades similares de diferentes maneras.
Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciación. De hecho, estas diferencias constituyeron la esencia del éxito japonés en los80.
Si bien es necesario mejorar permanentemente la EO, ello no es suficiente para sostener rentabilidades altas, dado que las “mejores prácticas” operacionales se difunden rápido y todos los competidores se encuentran haciendo lo mismo. Entonces, si las empresas sólo se preocupan de la EO, no están diferenciándose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y, finalmente, terminancompitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.

2.La estrategia depende de actividades únicas

En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo de
actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

El origen de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre sí y quesuelen ser simultáneas:

Posicionamiento basado en la variedad:

De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra sólo en subconjunto de ellos. Tiene que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento de clientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero sólo para un subconjunto de sus necesidades. Ej. Una empresa que se dedica sólo a lalubricación de automóviles y no a otros servicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintos proveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.

Posicionamiento basado en necesidades:

Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayoría de sus necesidades. Se puede dar cuandodistintos clientes (o un mismo cliente en diferentes ocasiones) requieren características diferentes en los productos, distintos niveles de información, servicio o tienen distinta sensibilidad al precio. Además, estas necesidades distintas deben poder satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes. Ej. Empresa de muebles Ikea que se dirige a compradores jóvenes, que trabajan, sin muchotiempo para hacer sus compras, que buscan diseño moderno pero precios bajos y satisface todas sus necesidades de amoblado.
Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidos excesivamente (y por ende con precios excesivos) por competidores que apuntan a grupos amplios de clientes, o grupos atendidos insuficientemente (y también con precios insuficientes).Posicionamiento basado en el acceso:

Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesibles de distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera de un conjunto de actividades diferente para llegar a ellos .Por ejemplo, la atención de clientes pequeños o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de población. Para...