Harvard business review
Páginas: 195 (48674 palabras)
Publicado: 27 de septiembre de 2010
Estrategia 01 10 25 37 48
La estrategia del océano azul W. Chan Kim y Renée Mauborgne Propósito estratégico Gary Hamel y C. K. Prahalad Estrategias regionales para el liderazgo global Pankaj Ghemawat Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica Robert S. Kaplan y David P. Norton La ventaja competitiva de las naciones Michael E. Porter
La estrategia del océano azulocéano
La estrategia deL
azul
A
|
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
ntes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90ciudades alrededor del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le tomó más de un siglo alcanzar. El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video,le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares en los que Ringling y los otroscircos
1
Harvard Business Review
Octubre 2004
Mick wiggins
a cycle – kim Oct04 dc/aO’c/kmr/kp Tight approval 8.23.04 Spellchecked by kmr
La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño. La verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado.
descansaban para atraer multitudes muchas veces podían fijar suspropios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en este negocio estaría compitiendo contra un incumbente formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado. ¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entornotan poco atractivo? El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente noeran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios constade dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de lademanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas, y la creciente competencia hace que el agua se torne sanguinolenta. Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los...
La estrategia del océano azul W. Chan Kim y Renée Mauborgne Propósito estratégico Gary Hamel y C. K. Prahalad Estrategias regionales para el liderazgo global Pankaj Ghemawat Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica Robert S. Kaplan y David P. Norton La ventaja competitiva de las naciones Michael E. Porter
La estrategia del océano azulocéano
La estrategia deL
azul
A
|
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
ntes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90ciudades alrededor del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le tomó más de un siglo alcanzar. El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video,le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares en los que Ringling y los otroscircos
1
Harvard Business Review
Octubre 2004
Mick wiggins
a cycle – kim Oct04 dc/aO’c/kmr/kp Tight approval 8.23.04 Spellchecked by kmr
La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño. La verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado.
descansaban para atraer multitudes muchas veces podían fijar suspropios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en este negocio estaría compitiendo contra un incumbente formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado. ¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entornotan poco atractivo? El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente noeran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios constade dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de lademanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en materias primas, y la creciente competencia hace que el agua se torne sanguinolenta. Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.