La mejor práctica no es la estrategia

Por Philipp M. Nattermann

La mejor práctica no es la mejor estrategia
El benchmarking es una vía segura para mejorar la eficiencia operativa, pero no una herramienta que sirva para tomar decisiones estratégicas. Cuando todas las empresas participan en el mismo juego, los márgenes de ganancias caen abruptamente.
En síntesis
s Muchos creen que el benchmarking

(la práctica de compararse conel mejor de la industria, para luego adoptar sus métodos) permitirá ocupar el lugar que, en el terreno estratégico, consiguió el competidor más exitoso.
s De hecho, convierten una herramienta para mejorar la eficiencia operativa en una suerte de biblia para tomar decisiones estratégicas, sin reparar en los enormes riesgos que implica perder diferenciación. s Las empresas que se congregan entorno de la compañía que evidencia la mejor práctica carecen de visión a largo plazo. Pronto, otras se encargarán de imitarlas y, como consecuencia de ello, los márgenes de ganancia declinarán.

ejor práctica. Tal vez sea la más conocida y la más utilizada de todas las herramientas de gestión de negocios. ¿Y por qué no debería serlo? Para los ejecutivos, modelar la performance de una compañíatomando como referente al mejor competidor es una aspiración ambiciosa, pero alcanzable. Para los inversores, la estrategia es una garantía de la solidez de cualquier compañía que la adopte. Y para los consultores, es la marea que eleva el barco de cada cliente. Si es así, ¿por qué está erosionando los márgenes? Los que siguen de cerca el mundo de los negocios han visto que los altos márgenes deganancias de las compañías jóvenes atraen a innumerables nuevos competidores, quienes terminan por saturar el terreno y, en definitiva, hacen caer esos márgenes. ¿Por qué transforman este lamentable hecho de la vida corporativa en un credo, especialmente cuando practicarlo sólo acelera el fin del juego para todos; tanto los que tomaron la iniciativa como los últimos en llegar? Actúan así porque nocomprenden que el "benchmarking" (la práctica de compararse con el mejor de la industria, para luego adoptar sus métodos) es, simplemente, una herramienta operativa. Creen, por el contrario, que los ayudará a ocupar el lugar que, en el terreno estratégico, consiguió el competidor más exitoso. Al poco tiempo, sin embargo, otros competidores imitarán las mejores prácticas de esa compañía en materia deproducto, política de precios y estrategias de ventas. Los productos y servicios se convierten en "commodities" (indiferenciados), y los márgenes se derrumban a medida que más compañías compiten por segmentos de clientes y recursos de la industria cada vez más pequeños. De un modo alarmante, esta convergencia estratégica parece estar peligrosamente de moda en algunas de las industrias másdinámicas de la nueva economía de la información. Si observamos el comportamiento de los proveedores de servicios de telecomunicaciones inalámbricas en Alemania, comprobaremos que la convergencia estratégica, en sí misma, ocasionó una caída del 50 por ciento en los márgenes entre 1993 y 1998. Ese fenómeno también se advierte en la fabricación de computadoras y artículos electrónicos de consumo, así como enlas estrategias de Internet de muchas compañías.

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Philipp M. Nattermann integra el equipo de consultores de McKinsey en Nueva York. Reproducido por un permiso especial de The McKinsey Quarterly 2000, Nº 2. © 2000 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.

El instinto de converger El benchmarking de la mejor práctica —es decir, la medición e implementación del más exitosoestándar operativo o la estrategia disponible en la industria— puede ser una de las herramientas más efectivas para aumentar la eficiencia, la productividad y, finalmente, las ganancias de una empresa. Para sopesar los beneficios que puede aportar el benchmarking basta observar la transformación de la industria automotriz estadounidense en la década de los ’80, debido a la adopción de las técnicas de...