la quinta disciplina

LA QUINTA DISCIPLINA

I. ORIENTACIÓN

Hacia un Atlas de cambio organizacional
En resumen, nos habla de cómo los antiguos navegantes iban creando poco a poco mapas que los ubicaran de una manera más rápida a su destino, cuando realizaban diversas exploraciones.
Y como poco a poco fue evolucionando la producción científica de mapas, con las distintas experiencias de uno y de otro, se fueronmodificando hasta tener el globo terráqueo que hoy en día conocemos, ya con meridianos y paralelos.
Esto con el fin de darnos cuenta que para obtener un cambio organizacional debemos hacer lo mismo, organizar diversas experiencias de los exploradores de diverso cambio, hasta llegar a uno solo en conjunto y con coherencia.
Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio
Para lograr unverdadero cambio, debemos pensar de igual manera como lo hace un biólogo. Dice para que un árbol tenga éxito, debemos cuidar de la semilla, dándole los nutrientes necesarios para que la raíz avance rápido y tenga una gran expansión; en seguida de eso vienen los factores limitantes como la cantidad de agua, nutrientes que hay en el suelo, espacio para las raíces, , luz solar, espacio para las ramas,insectos que destruyen las plantas, etc.
El autor lo que nos enseña es que el líder debe actuar en la organización al igual que un hortelano con sus plantas: hacerla crecer, hacer el máximo esfuerzo, y crecer más y más. Se sabe que una organización se desarrolla sola, pero debe haber una buena guía para un excelente impulso.
Liderazgo del cambio profundo
Existen 3 tipos de líderes:
Líderes localesde línea. Personas con responsabilidad por los resultados y con suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local.
Líderes de intercomunicación. Su pasión es lograr mejores resultados en su unidad; su limitación es que no suelen tener contacto más allá de su propia unidad.
Líderes ejecutivos. Tienen la responsabilidad globalpor el rendimiento de la entidad pero menos capacidad para influir directamente en los procesos de trabajo.
Retos del cambio profundo
Hay 10 retos o llamados también “obstáculos” que surgen en cuanto cualquier grupo piloto empieza a llevar a cabo su trabajo en formas que no son familiares:
“no tenemos tiempo para eso”. El reto de control de nuestro tiempo.
“no tenemos ayuda”. Los retos deinadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores.
“esto no es pertinente”. El reto de lo que es improcedente: defender cambios.
“no cumplen lo que prometen”. El reto de la claridad y la consecuencia de la administración.
“esto de aprender es…”. El reto de temor y ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad-
“Esto no está funcionando”. El reto de evaluación negativadel progreso.
“nosotros lo estamos haciendo bien” / “ellos no comprenden”. El reto de aislamiento y arrogancia.
“¿quién está encargado de esto?”. El reto de la estructura existente de gobierno y conflicto entre grupos pilotos.
“seguimos inventando la rueda”. El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales.
“¿A dónde vamos?” y “¿para quéestamos aquí?”. El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.
II. GENERACIÓN DEL CAMBIO PROFUNDO

Organización de un grupo piloto.
Un grupo piloto puede ser pequeño, apenas de cinco personas, o muy grande, toda una unidad de mil personas o más. Puede ser un equipo transfuncional que trabaje enun proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto: o un equipo del director ejecutivo o de algún otro ejecutivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por proclamas.
El proceso de crecimiento del cambio profundo
El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, de energía y de recursos. Las más importantes iniciativas de cambio parecen tener estas...