Liderazgo

Manual de supervivencia para líderes
Ronald A. Heifetz y Marty Linsky Profesores de liderazgo en John F. Kennedy School of Government de Harvard University y socios de Cambridge Leadership Associates, empresa que asesora a altos directivos sobre la práctica del liderazgo. Dirigir una organización en tiempos de cambio puede ser arriesgado y ha supuesto el declive para muchos líderes, que han sidovíctimas de tácticas obstaculizadoras fruto del desequilibrio organizativo que causa la propuesta de cambio. Los miembros de la empresa quieren sentirse cómodos, y el líder se lo impide. Para evitar estos peligros, es conveniente utilizar algunas normas básicas que se proponen en este “manual de supervivencia para líderes”. Se trata de ofrecer consejos sobre cómo gestionar las relaciones con laorganización y sus miembros, y sobre cómo superar ciertas debilidades humanas. El líder debe ser capaz de mover a las personas a aceptar el mensaje, en vez de matar al mensajero.

Muchos altos directivos han fracasado en los últimos años, a veces tras
largos períodos de grandes éxitos. Asimismo, personas cercanas al líder que quizá encabecen importantes iniciativas de cambio en susorganizaciones, de pronto, han tenido que abandonar su ocupación. El liderazgo entraña riesgos. Aunque suele describirse como una actividad emocionante y “glamurosa”, en la que el líder inspira a los demás a seguirle en los buenos y en los malos tiempos, esta definición no tiene en cuenta el lado oscuro del liderazgo: los inevitables intentos de acabar con el líder. En ocasiones, se trata de intentosjustificados. Las personas que ocupan altos cargos acostumbran a tener que pagar por una estrategia fallida o por una serie de malas decisiones. Sin embargo, suele haber algo más. No hablamos de la convencional política de despacho, sino de los grandes riesgos que conlleva liderar una organización en los difíciles -pero necesarios- tiempos de cambio. En esos momentos, los riesgos son especialmenteelevados, ya que el cambio que transforma verdaderamente una organización, ya sea una empresa valorada en miles de millones de dólares o un equipo de ventas de diez personas, exige que sus miembros renuncien a aspectos muy valorados, como hábitos diarios, fidelidades o maneras de pensar. A cambio de estos sacrificios, quizá no se les ofrezca más que la posibilidad de un futuro mejor. Denominamos “cambioadaptativo” a este tipo de transformación organizativa radical, bastante diferente del “cambio técnico”, que acostumbra ser implementado por personas en puestos de autoridad. Aunque a menudo constituyen un desafío, los problemas técnicos pueden resolverse mediante la aplicación del know-how y los procesos de

resolución de problemas vigentes en la organización. Los problemas adaptativos seresisten a este tipo de soluciones porque requieren que todos los miembros de la organización modifiquen sus comportamientos: puesto que el problema está en las personas, la solución está en ellas (véase el cuadro 1). Responder a un desafío adaptativo con una solución técnica puede resultar atractivo a corto plazo. Sin embargo, para hacer verdaderos progresos, antes o después, los líderes y losmiembros de la organización deberán afrontar un conjunto de problemas más profundos y aceptar una solución que quizá requiera una gran transformación de una parte o de la totalidad de la organización.
CUADRO 1 CAMBIO ADAPTATIVO FRENTE A CAMBIO TÉCNICO: ¿DE QUIÉN ES EL PROBLEMA? La importancia y la dificultad de distinguir entre cambio técnico y adaptativo pueden ilustrarse con una analogía. Cuandonuestro coche tiene problemas, acudimos al mecánico. La mayoría de las veces, el mecánico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se deben al modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que reaparezcan. Tratar los problemas como si fueran puramente técnicos, llevando el coche al mecánico una y otra vez para volver a ponerlo en la carretera, oculta los verdaderos conflictos. Sean...