Madoff
Páginas: 21 (5031 palabras)
Publicado: 27 de octubre de 2010
Fraude Contable en WorldCom.
WorldCom no podía haber fallado como resultado de las acciones de un número limitado de personas. Por el contrario, ha habido una ruptura amplia del sistema de control interno, el gobierno corporativo y la responsabilidad individual, todos los cuales trabajaron juntos para crear una cultura en la que pocas personas se hizo cargo hasta que fue demasiado tarde. -Richard Thornburg, ex Procurador General de EE.UU.
El 21 de julio 2002, WorldCom Group, una empresa de telecomunicaciones con más de $ 30 mil millones en ingresos, $ 104,000,000,000 en activos y 60.000 empleados, pidió la protección por bancarrota bajo el capítulo 11 de los EE.UU. del Código de Bancarrota. Entre 1999 y 2002, WorldCom había sobrestimado sus ingresos antes de impuestos por lo menos$ 7 mil millones, un error de cálculo que fue intencional, a la vez, el más grande de la historia. Posteriormente, la compañía anotó unos 82 mil millones dólares (más del 75%) de sus acciones contabilizadas de WorldCom, una vez valorados a $ 180 millones de dólares, quedó casi sin valor. Diecisiete mil empleados perdieron sus empleos, muchos abandonaron la empresa con las cuentas de jubilaciónsin valor. La compañía en bancarrota también pone en peligro a 20 millones de clientes al por menor de WorldCom y los contratos del gobierno que afectan a 80 millones de beneficiarios del Seguro Social, control del tráfico aéreo de la Asociación Federal de Aviación, gestión de redes en el Departamento de Defensa, y servicios de larga distancia para las dos Cámaras del Congreso y la Oficina deContabilidad General.
Fondo
Los orígenes de WorldCom se remontan a la desintegración de ATT en 1983, las pequeñas compañías regionales podrían ahora tener acceso a largo de las líneas de larga distancia ATT a precios muy rebajados. LDDS (Servicios de Larga Distancia con Descuento) inició sus operaciones en 1984, ofreciendo servicios a los clientes minoristas y comerciales en los estados del sur,donde también estableció las compañías de larga distancia, tales como MCI y Sprint, había muy poca presencia. LDDS, al igual que otras compañías regionales pequeñas, pagó el uso o arrendamiento de las instalaciones pertenecientes a terceros. Por ejemplo, una llamada del cliente LDDS de Nueva Orleans a Dallas podría iniciar en la línea de una compañía telefónica local, seguir el flujo en la redarrendada LDDS y luego transferir a una compañía de teléfono local de Dallas para ser completada. LDDS pagó ambos, tanto de Nueva Orleans y los proveedores de Dallas para el uso de sus redes locales, y la compañía de telecomunicaciones cuya red de larga distancia arrendó para conectar Nueva Orleans a Dallas. Estos costos de línea fueron un coste significativo para todas las compañías de largadistancia.
Cultura Corporativa.
El crecimiento de WorldCom a través de adquisiciones dieron lugar a una mezcolanza de pueblos y culturas. Un contador recordó, "teníamos oficinas en lugares que no conocía. Recibíamos llamadas de personas que ni siquiera sabíamos que existían". El Departamento de finanzas de WorldCom en la sede corporativa Mississippi mantuvo el libro mayor general de la empresa, queconsolidaba la información de los sistemas contables incompatibles de más de 60 empresas adquiridas. La sede de WorldCom para sus operaciones de red, que logró la Compañía de uno de los negocios de Internet mas grandes del mundo, se basó en Texas. El Departamento de Recursos Humanos en la Florida y el Departamento Legal en Washington DC.
Ninguno de los abogados veteranos de la compañía estabalocalizado en Jackson. [Ebbers] no incluía abogados de la compañía en el círculo íntimo y parece haberse ocupado sólo cuando lo dejó necesario. Él les hizo saber su descontento con ellos personalmente cuando anunciaba - justificado - de lo que no le gustaba. En suma, Ebbers creó una cultura en la que la función legal fue menos influyente y menos bienvenida que en un entorno corporativo sano....
WorldCom no podía haber fallado como resultado de las acciones de un número limitado de personas. Por el contrario, ha habido una ruptura amplia del sistema de control interno, el gobierno corporativo y la responsabilidad individual, todos los cuales trabajaron juntos para crear una cultura en la que pocas personas se hizo cargo hasta que fue demasiado tarde. -Richard Thornburg, ex Procurador General de EE.UU.
El 21 de julio 2002, WorldCom Group, una empresa de telecomunicaciones con más de $ 30 mil millones en ingresos, $ 104,000,000,000 en activos y 60.000 empleados, pidió la protección por bancarrota bajo el capítulo 11 de los EE.UU. del Código de Bancarrota. Entre 1999 y 2002, WorldCom había sobrestimado sus ingresos antes de impuestos por lo menos$ 7 mil millones, un error de cálculo que fue intencional, a la vez, el más grande de la historia. Posteriormente, la compañía anotó unos 82 mil millones dólares (más del 75%) de sus acciones contabilizadas de WorldCom, una vez valorados a $ 180 millones de dólares, quedó casi sin valor. Diecisiete mil empleados perdieron sus empleos, muchos abandonaron la empresa con las cuentas de jubilaciónsin valor. La compañía en bancarrota también pone en peligro a 20 millones de clientes al por menor de WorldCom y los contratos del gobierno que afectan a 80 millones de beneficiarios del Seguro Social, control del tráfico aéreo de la Asociación Federal de Aviación, gestión de redes en el Departamento de Defensa, y servicios de larga distancia para las dos Cámaras del Congreso y la Oficina deContabilidad General.
Fondo
Los orígenes de WorldCom se remontan a la desintegración de ATT en 1983, las pequeñas compañías regionales podrían ahora tener acceso a largo de las líneas de larga distancia ATT a precios muy rebajados. LDDS (Servicios de Larga Distancia con Descuento) inició sus operaciones en 1984, ofreciendo servicios a los clientes minoristas y comerciales en los estados del sur,donde también estableció las compañías de larga distancia, tales como MCI y Sprint, había muy poca presencia. LDDS, al igual que otras compañías regionales pequeñas, pagó el uso o arrendamiento de las instalaciones pertenecientes a terceros. Por ejemplo, una llamada del cliente LDDS de Nueva Orleans a Dallas podría iniciar en la línea de una compañía telefónica local, seguir el flujo en la redarrendada LDDS y luego transferir a una compañía de teléfono local de Dallas para ser completada. LDDS pagó ambos, tanto de Nueva Orleans y los proveedores de Dallas para el uso de sus redes locales, y la compañía de telecomunicaciones cuya red de larga distancia arrendó para conectar Nueva Orleans a Dallas. Estos costos de línea fueron un coste significativo para todas las compañías de largadistancia.
Cultura Corporativa.
El crecimiento de WorldCom a través de adquisiciones dieron lugar a una mezcolanza de pueblos y culturas. Un contador recordó, "teníamos oficinas en lugares que no conocía. Recibíamos llamadas de personas que ni siquiera sabíamos que existían". El Departamento de finanzas de WorldCom en la sede corporativa Mississippi mantuvo el libro mayor general de la empresa, queconsolidaba la información de los sistemas contables incompatibles de más de 60 empresas adquiridas. La sede de WorldCom para sus operaciones de red, que logró la Compañía de uno de los negocios de Internet mas grandes del mundo, se basó en Texas. El Departamento de Recursos Humanos en la Florida y el Departamento Legal en Washington DC.
Ninguno de los abogados veteranos de la compañía estabalocalizado en Jackson. [Ebbers] no incluía abogados de la compañía en el círculo íntimo y parece haberse ocupado sólo cuando lo dejó necesario. Él les hizo saber su descontento con ellos personalmente cuando anunciaba - justificado - de lo que no le gustaba. En suma, Ebbers creó una cultura en la que la función legal fue menos influyente y menos bienvenida que en un entorno corporativo sano....
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