Michael porter

MICHAEL PORTER
Con 20 años como gurú de la competitividad, Michael Porter, definió los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva. Consultor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), es considerado como una de las mayores autoridades mundiales en estrategia competitiva. Porter es conocido por su capacidad en establecer un puente entre la teoríaeconómica de gestión y su práctica, consiguiendo transmitir la verdadera esencia de la competencia.
Michael Porter nació en Ann Harbour, Michigan, y estudió en la Universidad de Princeton, donde se licencio en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial. Posee un MBA y está doctorado en Economía Empresarial, ambos en la Universidad de Harvard, donde se convirtió en profesor con apenas 26 años de edad.Fue consultor del área de estrategia en muchas empresas norteamericanas y tiene un papel activo en la política económica.
De su trabajo surgen conceptos de estrategia que marcan la disciplina, como el análisis de industrias en torno a cinco fuerzas competitivas que veremos en esta edición del magazine y las dos fuentes genéricas de ventaja competitiva: diferenciación y costo, que lasdesarrollaremos en próximas ediciones.
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL (*)
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector.
Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva, (1) lo atractivo del sector industrial y (2)la competitividad estratégica. Sin embargo, ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tengamuchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún largos períodos de estabilidad puedenterminar abruptamente por movimientos competitivos.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmentecambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea local o internacional o que produzca un producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder denegociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. Enlos sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad de un sector industrial no se relaciona a cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la...