Perdida del control gerencial

La empresa cautiva. Cuando se pierde el control empresarial por la gerencia
Autor: Manuel de Marino
Estrategia y dirección estratégica

21-07-2010

En mis últimos años de experiencia profesional, pude constatar , en organizaciones pequeñas y medianas ,especialmente a partir del décimo año de vida, una atrofia progresiva de la capacidad de la dirección para conducir efectivamente laempresa.
Con conducir , me refiero obviamente, a señalar un objetivo, y lograr que el conjunto de la empresa, diseñe y ejecute eficazmente las acciones para alcanzarlo, de manera económicamente eficiente.
Me permito resumir un pequeño ejemplo, ( un tanto modificado, pero básicamente apoyado en una consulta que me hicieron) pero muy claro de esta pérdida del control...
"Hace diez años contraté a unvendedor, bastante activo y despierto. Además cumplía mis (pocas) indicaciones al pìe de la letra , sin discutir demasiado y aportando algunas ideas interesantes.
En los primeros dos años, consiguió una buena cantidad de clientes a través de un intenso trabajo de visitas, sobre el cual no rendía mayormente cuentas, porque mes tras mes, este primer vendedor traía más pedidos.
Por lo tanto no meinteresaba mucho como trabajaba.
Al tercer año, incorporé dos vendedores más (uno de ellos , amigo personal de él) y lo nombré jefe de ventas.
El siguió ocupándose de sus clientes, pero dejó prácticamente de captar nuevos , tarea que dejó en los recién incorporados.
También noté que cuando le impartía directivas, empezaba a argumentar , y ya no las ejecutaba con la misma presteza.
Pero no le dímayor importancia porque las ventas eran buenas .
Incluso consideré que debía atender las opiniones y planteos de mi jefe de ventas.
Al quinto año, ya con seis vendedores, empezó a reclamar porque pretendía, después de tanto esfuerzo, una retribución más justa.
Decidí darle el aumento y un auto en leasing, porque me dí cuenta de que él tenía un muy buen conocimiento de la cartera de clientes, yme preocupaba la idea de que se fuese a la competencia. Además la empresa había crecido y podía pagarlo.
Unos meses más tarde , lo nombré gerente, para no distorsionar las escalas de retribución internas y jerarquizarlo.
En el séptimo año, viendo que en el mercado (tanto competidores directos como otras empresas) se incorporaban nuevas técnologías de gestión, decidí contratar a un consultor y aun capacitador para incorporar esas herramientas (que incluian la toma de pedidos por Internet, por ejemplo).
Por otro lado, otras áreas se habían desarrollado enormemente ( como la de sistemas ) y en el área comercial no había innovaciones.
Me planteó toda clase de resistencias para participar, y prácticamente le tuve que pedir por favor que asistiera.
Boicoteó la tarea de capacitaciónhaciendo perder tiempo y dinero a la empresa, bajo el argumento de que no era necesario.
Claro que las ventas seguían bien (aunque cada vez yo invertía más en promoción y publicidad, y el área de ventas, se limitaba a atender lo que la promoción y la publicidad generaban, que era bastante).
Cada vez me costaba más lograr que mis directivas se ejecutaran, sin un costo político enorme.
Entretanto, éltejía una buena relación con los vendedores, a los que llamaba sus "pollos".
Al octavo año , decidí que era imprescindible hablar a fondo con él, y hacerlo regresar al buen desempeño original.
El argumentó, sorpresivamente, que no se reconocía el esfuerzo que había hecho, que él sabía muy bien cómo hacer las cosas, que no necesitaba que nadie le enseñase ni le dijese nada, y que yo lo estabamaltratando.
Al noveno año, las polémicas eran más frecuentes, y mi gerente comercial opinaba de todo y sobre todo, hablando mal de la compañía y por supuesto de los otros sectores: que administración era ineficaz, que producción un fracaso y que ni hablar de sistemas.
Me dije que debía tener paciencia, y que quizás yo estaba equivocado y que debía ser más tolerante.
Al décimo año, luego de una...