Política De Rrhh

POLÍTICA DE RRHH

PROGRAMAS DE TRABAJO FLEXIBLES
En 1998, Procter & Gamble descubrió una tendencia alarmante en sus oficinas de Europa, Oriente Medio y África (región conocida como EMEA en sus siglas en inglés). Aunque las mujeres constituían el 50 por ciento de la plantilla total de la empresa, los puestos directivos estaba ocupados mayoritariamente por hombres. En una serie de entrevistasrealizadas a sus empleados, las mujeres expresaron su preocupación por la falta de armonía entre su vida personal y laboral. Aunque los empleados aceptaron trabajar más horas en los 80, Procter & Gamble descubrió que en los 90 anhelaban un equilibrio.
Estos testimonios llevaron a la empresa a centrarse en el sexo de sus empleados como el eje de su nuevo y extendido programa de diversidad. Se asignóa cada país un director de diversidad que organizó una serie de grupos objetivo para averiguar por qué las mujeres dejaban la empresa y por qué las carreras de algunos empleados no progresaban tan rápidamente como las de otros. La flexibilidad se reveló como un tema clave.
Para satisfacer las necesidades de sus empleados, Procter & Gamble decidió poner en marcha un nuevo programa que ofrecíahorarios de trabajo flexibles. En el estudio de este caso, "Launching Flexible Work Arrangements Within Procter & Gamble," Steven Poelmans, profesor asociado de IESE, y la estudiante del MBA Wendy Andrews explican los pormenores del programa y los factores que llevaron finalmente a su fracaso.
El presidente de la región EMEA de Procter & Gamble´s, Wolfgang Berndt, respaldó totalmente la campaña deflexibilidad. Los directores de diversidad y responsables de recursos humanos ayudaron a los directores generales de cada país, a quienes se pidió que presentaran el nuevo programa a sus plantillas. Se ofreció a todos los empleados cuatro planes de trabajo: horarios de trabajo reducidos, excedencia por motivos familiares, excedencia por motivos personales (un periodo sabático de tres meses al cabode siete años de trabajo) y horarios de trabajo flexibles. Se contemplaron otros tres durante un periodo de prueba: compartir trabajo, trabajo desde casa y semana de trabajo intensivo.
La puesta en marcha del programa se dividió en dos fases: una de comunicación y otra de implantación. La fase de comunicación, basada en folletos, una web y vídeos, duró tres meses. Desde el principio, se hizopatente que algunos directores generales informaron del nuevo programa con más celo y transparencia que otros. Durante la fase de implantación, un empleado interesado en uno de los planes tenía que hablar con su director o directora, quien decidiría en última instancia si el empleado era elegible o no.
Se encargó a Helena Josue, directora regional de diversidad y directora de Recursos Humanos enEuropa Occidental, el seguimiento de la puesta en marcha del programa de flexibilidad. Josue pudo comprobar que se produjeron algunos problemas cuando los empleados empezaron a solicitar los planes. Mientras que algunos directores fomentaban y abrazaban los planes de flexibilidad, otros simplemente no los aceptaban. Quedó demostrado que había un problema de carácter cultural. Si bien el programafuncionó correctamente en los departamentos mayoritariamente femeninos, encontró dificultades en los departamentos mayoritariamente masculinos. Algunos consideraron la solicitud de una excedencia como una falta de compromiso. También existía la percepción de que a no ser que se tuviera un hijo o un pariente enfermo, no se debía recurrir a los planes.
A principios de 2001, el programa había caído hastatal punto que, en algunas unidades de negocio, los empleados se preguntaron si los planes de horarios flexibles aún existían. Helen Josue tuvo que reevaluar la campaña. Se produjo un cambio positivo con el nombramiento de Alan G. Lafley como nuevo consejero delegado de Procter & Gamble en junio 2000. Lafley impulsó activamente el programa y casi dobló la red de directores de diversidad en...