recurso humano

Apostar al desarrollo de personas, clave para la competitividad de la empresa

Inferencias y lecciones aprendidas
Del análisis de este caso puede inferirse cuán importante es lograr la integración efectiva y armónica del Comité de Dirección, para abordar problemas que afectan a la competitividad de la empresa, y sugerir un plan de acción efectivo con mínimo estrés y dispersión. Acontinuación, un breve diagnóstico surgido de este análisis:
1. La sinergia entre Helena, la Directora de Mercadeo y Ventas y Alberto, el Director General, contribuye a la construcción de rápidos e importantes consensos en materias de relevancia estratégica, cuyo análisis requiere de la aplicación de un enfoque multidisciplinario.
2. Sabrina, la Directora de RRHH exhibe manifestaciones reiteradas de sucompetencia en roles de dirección, cuando logra despertar el interés en su proyecto gracias al apoyo de Carlos, el Director de Operaciones y al del propio Alberto, lo cual es suficiente para contrarrestar la oposición del influyente Camilo, su antiguo jefe.
3. Desde el comienzo de la sesión, el Director General asume un rol de “maestro de ceremonias”, para estimular un clima de abierta participación,y construir un rápido acuerdo en torno al tema que justificó la convocatoria a reunión del Comité Directivo.
4. La pobre alineación estratégica del Director de Finanzas emerge como un obstáculo real para que el Comité de Dirección logre compartir una visión de negocios capaz de generar rápido y efectivo consenso, en torno a una acción coordinada y efectiva.
5. Pese a la dispersión de focoestratégico a nivel directivo, se logra definir el proyecto de inversión de RRHH, considerando el marco competitivo imperante y el necesario alineamiento estratégico.
6. Ofrecer un salario competitivo es quizá una condición necesaria, aunque no suficiente para instigar en los un significativo sentido de propósito, en colaboradores implicados a la tarea, apegados emocionalmente a la organización, ycomprometidos con la visión de sus líderes.
7. Exceptuando al Director de Finanzas, el cuerpo directivo tiene plena conciencia acerca del rol de habilitador estratégico que puede tener una gestión de Recursos Humanos conformada por el desarrollo integral de sus distintas áreas funcionales.
8. Las decisiones que justifican la ejecución del Plan de Inversiones de RRHH se construyen en base a lainformación derivada del análisis de indicadores de gestión, como el del indice de rotación del personal y el de la participación porcentual de mercado; y su correlación con información capturada en las entrevistas de desvinculación del personal a la empresa.
9. Aunque no se habla en forma explicita acerca del imperativo estratégico de innovar para construir una ventaja competitiva, Carlos, el Directorde Operaciones ya ofrece indicios para construir valor diferencial, cuando vincula la inversión en nuevas prácticas y tecnologías, con el desarrollo de un Plan Corporativo de Formación y Desarrollo.
10. La actitud de Alberto como Director General, al instigar a la acción a cada uno de los miembros del Comité Directivo, sin estimular una discusión adicional ni permitir el contraste de ideas, esindicativo del predominio de un estilo directivo basado en relaciones profesionales de mando, control y obediencia. Es muy probable que ese estilo de gestión primara en la relación profesional de Sabrina cuando esta reportaba al Director de Finanzas, antes de que Recursos Humanos alcanzara un rango de Dirección.

Acerca del Caso de Estudio # 6
Este análisis es parte integral de los casos deestudios, complementarios al tema De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH anteriormente publicado en el Blog.
El caso, correspondiente al nivel 2 (Gestión de Recursos Humanos) del modelo de madurez para RRHH, puede aplicarse en una práctica de consultoría, como una herramienta para sensibilizar y generar conciencia acerca de las prácticas de...