Resumen Gareth Morgan

Capitulo II: organización como maquina
La premisa básica con la que se ha construido este libro es la que nuestras teorías explicaciones de la vida organizacional se basan en metáforas que nos llevan a comprender las organizaciones. El empleo de las metáforas implica un modo de pensar y en un modo de ver que traspasa el como comprendemos el mundo general. Las organizaciones son un fenómenocomplejo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes.
La imagen de las organizaciones como maquinas, este estilo de de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como maquinas, tienden a gestionarlas y diseñarlas como maquinas construidas como elementos de relojería, donde cada parte tiene definidoclaramente su rol dentro de la función del conjunto.
Esto que en algunos casos pueden proveer una alta productividad, al mismo tiempo en otros casos puede conducir a resultados infortunados. Uno de los problemas básicos de la moderna gestión es que el modo de pensar mecanicista esta arraigado a nuestra concepción diaria de la organización y que es muy difícil organizar de cualquier otro modo.Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como maquinas se las denomina actualmente burocracias. Que trabajen como maquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.
Orígenes de la organización mecanicista:
• Federico el grande Prusia llego a tener un prototipo de organización mecánica.
• Contribución del sociólogo Max Weber que observo el paralelismoevidente entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de organización.
• Otra contribución es las bases de la llamada teoría clásica de la gestión científica ( en contraste con weber)
• La dirección científica ( Taylor) 
Ventajas y limitaciones de la metáfora de la maquina:
Las ventajas pueden enunciarse simplemente así:
1.        cuandohay una tarea lineal para realizar.
2.       cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el esperado.
3.       cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
4.       cuando la precisión es una premisa.
5.       cuando la parte humana de la maquina sea obediente y se comporte como se le ha designado.
Laslimitaciones:
1.       pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.
2.       pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
3.       pueden tener consecuencias no provistas y no deseables, por ejemplo los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden tomar preferencias sobre los objetivos de laorganización.
4.       puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles más bajos de la escala jerárquica.
 
 
Capitulo III: organización como organismo.
Esta metáfora centra su atención en la comprensión y gestión de las necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno. Se vera que las diferentes especies de organizacionesestán adaptadas para resolver con las exigencias de los diferentes entornos. Comprenderemos como las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declina y mueren, y como se adaptan a los entornos variables o cambiantes.
Las organizaciones como sistemas abiertos:
1.       estos sistemas hacen hincapié en el entorno en la cual la organización existe. Se ha dedicado mucha atención en losentornos activos (definido como las inmediatas interrelaciones de la organización).
2.       definir una organización en términos de subsistemas interrelacionados. Así las organizaciones contiene individuos que pertenecen a otros grupos, que a su vez pertenecen a otras divisiones mas grandes y así sucesivamente.
3.       el tercer punto reside en el intento de establecer sistemas e identificar...