Segmentación de negocios

Segmentación de negocios

La piedra angular del proceso de planificación estratégica es la segmentación de las actividades de la empresa en unidades de negocio. Es una de las tareas más críticas, se lleva a cabo después del análisis del medio externo y después de la declaración de la misión de la empresa.

La segmentación de negocios es importante para todas las tareas estratégicas de laempresa. Incluye la correcta asignación de recursos a negocios individuales, y el uso de estos recursos y las capacidades de la organización para el desarrollo de nuevos negocios.

La segmentación de negocios constituye una tarea importante que deben emprender los directivos superiores. Al definir las unidades de negocios, los directivos superiores crean los campos en los que la estrategia de laempresa se tornará explícita. Esta es una forma muy poderosa de transmitir el sentido de dirección y las prioridades que orientarán el proceso general de toma de decisiones.

Es importante comprender las dimensiones esenciales que deberían ser tomadas en cuenta para la segmentación de negocios: el conjunto de productos de la empresa, los mercados, las funciones y las áreas geográficas. Sonimportantes debido a la significación que tienen en el posicionamiento estratégico.

La esencia de la segmentación es la identificación de todos los temas que exigen una atención estratégica. Incluso una función como la tecnología o una capacidad esencial como todo el proceso de logística podría convertirse en la base para la segmentación de la U.E.N, debido a su potencial para convertirse en la basede desarrollo de nuevos negocios.

Por lo tanto, la segmentación de negocios es una representación compleja y multidimensional del propósito de organización. Es una representación dinámica que evoluciona. Requiere de una redefinición y ajustes continuos a fin de hacer coincidir la definición de los negocios con la trasformación permanente que se produce en el medio externo.

Debemos compartirrecursos y capacidades entre los negocios pero al mismo tiempo lograr que el negocio sea lo más flexible y ágil. Inmediatamente seguido de haber definido los negocios nos preguntaremos por el grado de interrelación que deberían tener y cuánto valor agregado será proporcionado por dicho negocio dentro de la corporación.

La competencia central y el desafío del concepto UEN

En primer lugar, loque consideramos son las ideas centrales presentadas en el trabajo de Prahalad y Hamel. Estos autores establecen tres ideas principales en su trabajo. En primer lugar, afirman que las raíces de la ventaja competitiva, “derivan de una capacidad de construir, a un costo inferior y con más rapidez que sus competidores, las competencias esenciales que generan productos no anticipados.

En segundolugar, postulan que “el vinculo tangible entre las competencias centrales identificadas y los productos finales es lo que denominan los productos esenciales, que constituyen la expresión física de una o más competencias centrales”. Y en tercer lugar, señalan que “los directivos superiores deberían emplear una cantidad significativa de su tiempo en desarrollar una arquitectura estratégica válida paratoda la corporación, que establezca los objetivos para el desarrollo de la competencia. La arquitectura estratégica es un mapa de ruta hacia el futuro que identifica las competencias centrales que deben construirse y sus tecnologías constitutivas”.

Respecto a la base para la competencia, creemos que la UEN debería ser la receptora de las competencias esenciales desarrolladas a nivelcorporativo. Las competencias esenciales proporcionan las capacidades a largo plazo de la empresa, mientras que la UEN utiliza dichas capacidades para mejorar la competitividad actual de la empresa.

Con respecto a la estructura corporativa, debemos equilibrar tanto la cartera de las competencias como la cartera de los negocios. La estrategia horizontal desempeña el papel clave para compartir las...