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Informe especial
Caminos hacia el alto rendimiento

Liderazgo

Cómo crear una cultura de alto rendimiento
Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles más altos de la organización se comprometan no solo a ponerla en marcha, sino también a mantener el impulso que garantice el alto rendimiento constante. La investigación de Accentureha identificado lo que tienen que hacer los líderes para desarrollar las cinco mentalidades esenciales que sustentan esta anatomía del rendimiento.

Outlook 2007, Número 1

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Liderazgo

Como sabe cualquiera que haya intentado convencer a alguien de que cambie sus opiniones políticas, conseguir que las personas piensen de forma diferente resulta una tarea casi imposible. Tal vez porese motivo, la cualidad fundamental de un líder es la capacidad de modificar la forma de pensar de las personas. En el caso de los altos directivos, el reto es especialmente complicado. Tienen que conseguir que miles de personas piensen en términos similares sobre los objetivos de la organización y lo que debe hacer cada una para lograrlos. Dicho de otra forma, un líder tiene que conseguir que todoscompartan las mismas mentalidades. Tras dos años de investigación, hemos llegado a la conclusión de que hay cinco mentalidades fundamentales para mejorar el rendimiento del negocio. Constituyen la cultura del alto rendimiento o, utilizando nuestra terminología, la anatomía del rendimiento. Hay que considerar la anatomía del rendimiento como algo dividido en tres elementos: mentalidades, prácticasy resultados. Cuando las mentalidades están bien alineadas, generan prácticas operativas que, a su vez, dan lugar a resultados de negocio excelentes (véase el gráfico de la página 42). No obstante, la anatomía del rendimiento, si se deja a su libre albedrío, se queda en reposo, presa de la inercia, incluso en las mejores organizaciones. Solo cuando se ejerce la fuerza necesaria, en forma deliderazgo, la anatomía del rendimiento se convierte en un eficaz inductor del alto rendimiento. En esa situación, el esfuerzo constante por parte de los principales líderes crea el impulso cultural que resulta esencial para el éxito continuo de la empresa. También es posible que los líderes necesiten ajustar y reorientar la anatomía del rendimiento periódicamente para responder a las nuevas necesidadesestratégicas o a los cambios del mercado. Como ocurre con frecuencia, hablar de crear o cambiar mentalidades resulta más fácil que conseguirlo realmente. ¿Por dónde se debe empezar? ¿Por aumentar la comunicación desde los niveles más elevados? ¿Por informes sobre estrategia? Algunas de estas tácticas pueden resultar ciertamente útiles si se utilizan con habilidad. Sin embargo, hemos descubiertoque el desarrollo de cada una de las cinco mentalidades esenciales para el alto rendimiento está ligado a una actuación esencial por parte del equipo de liderazgo.

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www.accenture.com/Outlook

Mentalidad 1: mantener el equilibrio correcto entre creación de mercado y ejecución impecable
Actuación del equipo de liderazgo: evitar falsas soluciones de compromiso y apostar por un enfoquedual, centrado tanto en el presente como en el futuro
En ocasiones, las empresas pueden quedarse bloqueadas en un mar de disyuntivas que les obligan a elegir entre «esto o lo otro»: podemos gestionar para el presente y optimizar los resultados con las personas y activos existentes o podemos invertir en el futuro con la esperanza de que nuestra próxima generación de productos y servicios nos abra elcamino para abandonar un presente poco satisfactorio. No obstante, en un entorno de creciente complejidad, adoptar un enfoque unidimensional resulta fatal. Nunca ha sido buena idea que las empresas no tengan en cuenta el corto plazo en beneficio de la planificación a largo plazo, pero hoy día, ante las cada vez más exigentes expectativas de ejecución impecable, resulta suicida. Del mismo modo, la...