Supervision

QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores cuando diseñan la estructura de su organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización yformalización.

Especialización laboral
A comienzos del siglo XX, Henry Ford se hizo rico y famoso fabricando automóviles en una cadena de montaje. Cada trabajador de Ford tenía asignada una tarea específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona colocaba únicamente la rueda delantera derecha y otra instalaba la puerta delantera derecha. Al dividir el trabajo en pequeñas tareas uniformesque podían ejecutarse una y otra vez, Ford consiguió fabricar coches a un ritmo de uno cada 10 segundos, con empleados que poseían habilidades relativamente escasas.

Ford demostró que el trabajo se realiza con más eficiencia si se especializa a los empleados. En la actualidad aplicamos el término especialización laboral o división del trabajo al grado en que las tareas de la organizaciónestán divididas en puestos de trabajo.

La esencia de la especialización laboral está en que, en lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una parte de una actividad y no en toda.
A finales de la década de 1940, casi todos los puestos de manufactura en los paísesindustrializados se trabajaban especializadamente. La dirección lo consideraba un medio de aprovechar mejor las capacidades de sus empleados. En la mayoría cíe las organizaciones, algunas tareas exigen habilidades muy desarrolladas, en tanto que otras las pueden realizar trabajadores no calificados. Si todos los trabajadores tomaran parte en cada fase de, digamos, un proceso fabril, todos tendrían queposeer las destrezas necesarias para realizar los trabajos más difíciles y los más fáciles. El resultado sería que, salvo al ejecutar las tareas más exigentes o complicadas, los empleados trabajarían por debajo de sus capacidades. Además, como los trabajadores diestros ganan más que los que no tienen tantas habilidades y sus salarios reflejan sus mayores habilidades, representa un uso ineficaz delos recursos de la organización pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas.

Los administradores también buscaron otras mejoras del rendimiento que pudieran conseguirse mediante la especialización laboral. Las habilidades de los empleados para realizar bien una tarea aumentan por la repetición. Se pierde menos tiempo en cambiar de tareas, retirar las herramientas y elequipo de una etapa anterior del proceso y prepararse para la siguiente. También es importante que la capacitación especializada es más eficiente desde el punto de vista de la organización. Es más fácil y barato encontrar y capacitar trabajadores para que hagan tareas específicas y repetitivas, sobre todo en las operaciones más complicadas y elaboradas. Por ejemplo, ¿podría Cessna producir un jetCitation por año si una persona tuviera que construir sola todo el avión? No es probable. Por último, la especialización laboral aumenta la eficiencia y la productividad porque estimula la generación de inventos especiales y de maquinaria.

Durante casi toda la primera mitad del siglo XX, los administradores consideraron la especialización laboral como una fuente inacabable de mayorproductividad. Quizá tenían razón. Como la especialización no estaba difundida, su introducción aumentaba la productividad. Pero para la década de 1960 se habían acumulado pruebas de que algo bueno puede llevarse demasiado lejos. En algunos puestos se había alcanzado el punto en que los costos humanos de la especialización (que se manifestaban como aburrimiento, fatiga, tensión, baja productividad, mala...