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señale las fuentes de poder
Robbins plantea que, “la dependencia es la clave del poder”. Cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. “Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo”, destaca.

Mintzbergcoincide con esto y plantea que “la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible”. Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como importantes.

Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no le otorgará poder. Sólopodrá tenerlo si ese recurso (información, conocimientos) se percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos.

Kotter también reconoce la “dependencia” como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que“Una de las características de un “manager” típico es que depende de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo”. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos.

Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo.“Sin una colaboración mínima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos”. Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.

Tambiénenfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:

- Creando un sentido de “obligación”.

Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama “sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua”.

- Desarrollando su reputación como “experto”.

La creencia en la “expertise” de un dirigentegenera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten.

- Promueven la “identificación” con el dirigente.

La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman como “modelo”. Es lo que Robbins llama “Poder de referencia”, que incluye el “carisma” que tienen algunas personas para atraer aotros y tener seguidores. Los “managers” exitosos fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus metas, valores e ideas.

- Poder formal.

Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente.

Analizando la relación entre el poder y lasestrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como “Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones”, que se resumen en lo que sigue.

- Habilidad para enfrentar la incertidumbre.

Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la división que controla elaprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de “producción”.

- Centralidad.

Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de...
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