Teoria de las restrricciones

Teoría de las restricciones y Estrategia

El conocimiento no se destruye, tan solo se transforma.

El estudio de la Teoría de las Restricciones[1] nos viene a reforzar nuestro principio básico que todas las nuevas doctrinas, técnicas, filosofías pueden ser integradas con las anteriores corrientes administrativas, permitiendo así reforzar el proceso de gestión de nuestros gerentes.

Entiempos pasados luego de participar en alguna capacitación, adoptábamos lo aprendido en la última técnica de moda como la única forma en que podríamos salir de nuestros problemas. Hoy dia podemos comprobar todo lo contrario, cada nueva técnica, filosofía o herramienta gerencial nos permite complementar las otras bajo un punto de vista algunas veces distinto, eso ha sido cierto para el Justo a Tiempo,la Calidad Total, el Kanban, Costeo Basado en Actividades, ISO 9000 o el Balanced Scorecard.

A partir del nuevo conocimiento no conviene deshacerse muy rápido de los paradigmas anteriores y asumir como verdadero el nuevo paradigma. Caeríamos en el conocido error de que al tirar el agua sucia de la tina, también tiremos al bebe. Hoy podemos debemos parafrasear a Einstein diciendo que “elconocimiento no se destruye, tan solo se transforma”.

Teoría de las restricciones y el Balanced Scorecard[2]:

Cuando una organización busca la solución de sus problemas en la corriente del Balanced Scorecard el elemento básico es la definición de la estrategia, para lo cual se vale de los mapas estratégicos en donde se resuelve la relación causa efecto entre las diferentes perspectivas. Aldefinir una estrategia no siempre se resuelve el problema correcto ya que no se determinan aquellos factores que realmente impactan los resultados y se espera que mediante la optimización de cada una de las partes se logre la mejora del todo. Esta lógica ya había sido expuesta en los principios básicos de la teoría de sistemas[3] y la teoría de la causalidad[4].

Si aplicamos la teoría delas restricciones, ésta nos plantea la necesidad de identificar la restricción fundamental y sobre todo entender que el resto del sistema está sujeto al desempeño de éste. Como el sentido práctico nos lo ha dicho, “la cadena siempre se rompe por el eslabón más débil”. Cuando buscamos el alineamiento estratégico cada uno de los procesos que conforman la cadena de valor busca la propia optimizaciónde su proceso, con lo cual aumenta el problema por el incremento de la inversión en resolver problemas que no contribuyen al logro de sus resultados. Mientras no cambie la restricción las mejoras en áreas distintas de poco o nada sirven.

Don José Leñero, nuestro mentor en los principios de la calidad nos contaba en la década de los 90, su experiencia en lo que llamaba la “Finca de los500”, el cual trataremos de explicar del modo siguiente:

En una finca bananera se encontró con una organización que descrita de forma simple constaba de tres procesos: la finca, planta procesadora y el transporte al barco. La finca tenía una capacidad de procesar el equivalente a 500 cajas de banano por hora, la planta 400 cajas y el transporte al barco el equivalente de 450 cajas porhora. Don José nos solicitaba que consideráramos ese proceso como una línea continua que pasaba de la finca a la planta, de la planta al barco y nos hacia la pregunta: ¿Cuántas cajas llegan al barco?. Los participantes ensayábamos distintas respuestas, y en su mayoría respondían de forma correcta: no más de 400 cajas, como lo señala la lógica sistémica. Mediante la creación de un círculo de calidadse lograba incrementar la capacidad de la finca en 100 cajas adicionales para un total de 600 cajas por hora. Don José preguntaba a los presentes, ¿con esta mejora de la producción en la finca, cuántas cajas se entregaran ahora en el puerto? La mayoría de las respuestas apuntaban a 400 cajas, lo cual era correcto pues mostraba la inutilidad de mejorar un área distinta al cuello de botella. El...