CASO ABRAMS

CASO ABRAMS
Profesor: Antonio Farías

Desarrollo de caso Abrams para catedra de MODELOS DE CONTROL DE GESTION del
programa Magister en Control de Gestión 2013

Alvaro Salinas Rosen
asalinasrosen@gmail.com

Caso Abrams

Antecedentes relevantes:
a)

Debido a la estructura divisional por productos de Abrams, los incentivos estaban puestos sobre los vicepresidentes y
directoresgenerales de cada división, a su vez estos estaban amarrados sobre dos medidas de resultados/desempeño
verificables que para este caso eran el ROI y las Ventas Anuales.
b) En términos de ventas, y como se puede apreciar en el anexo 1 la división AM representa el 36% de las ventas totales
de Abrams, las cuales son de carácter totalmente externo. Con respecto a las ventas internas estas eran de US$ 100Millones (las divisiones de piezas de ignición, de transmisión y de motor que por separado le vendían a la división AM) y
las externas eran US400 Millones, las ventas de la división AM que eran solo externas eran por US180 millones por lo
tanto las ventas externas de las otras tres divisiones en su conjunto eran US$ 220 millones, lo anterior se traduce en que
la división AM representaba el45% de las ventas totales externas y las otras tres divisiones en su conjunto un 55% tal
cual se puede apreciar en el anexo 2.
c) Con respecto a la medición del ROI, estaba determinado por la dirección de la compañía y se obtenía como el beneficio
real dividido por el valor de los activos netos a principio de año.
d) La estrategia de marketing de la compañía era descentralizada y se basabaprincipalmente en la personalización de los
productos a “pedido” del cliente, por lo cual cada una de las divisiones contaba con su departamento independiente de
marketing, que inclusive se relacionaba mano a mano con los ingenieros de las compañías de los clientes.
e) La estrategia competitiva de la compañía tiende a ser de diferenciación, alcanzando la eficiencia operacional para no
dejar de sercompetitivos en precios (costos). A pesar que para los clientes dentro de los tres atributos más importantes
el tercero era el precio, no ser competitivos en este atributo te podía excluir del mercado.
f) El plan de incentivos de la empresa está basado en el cobro de primas el cual está directamente ligado al beneficio por
acción de la empresa, a su vez los incentivos a cumplir están dados porsuperar las ventas presupuestadas en el ámbito
externo y no interno, de hecho no se premia vender más de lo presupuestado de manera interna (a división AM), pero si
se penaliza si no se le alcanza a vender el nivel presupuestado.

Problemas específicos identificados
En el caso se explicitan tres problemas, los cuales son;
1)
2)
3)

Establecimiento de precios de transferencias internos.Trato a la división AM como cliente cautivo por parte de las otras tres divisiones.
Mantener nivel excesivo de inventario.

De manera implícita podría haber un cuarto problema, que hace referencia al cálculo del ROI por parte de la compañía.

Análisis, desarrollo y propuesta de mejora a los problemas encontrados
1) Establecimiento de precios de transferencias internos.
Análisis eidentificación del problema en específico: Para hacer un análisis correcto hay que diferenciar las dos posibles formas
de fijación de precios de transferencia que establecía Abrams, la primera es cuando alguna de las divisiones le vende productos a
la división AM, pero que anteriormente habían sido vendidos a fabricantes originales con los cuales se podía fijar un precio de
mercado externo objetivo, y lasegunda es cuando las otras divisiones le vendían a la división AM partes fabricadas exclusivamente
para esa división que nunca se habían comercializado externamente, por lo cual no hay una forma objetiva de fijar un precio de
transferencia óptimo. El caso señala que por políticas de la empresa las ventas internas de piezas se pagan a los precios del
mercado externo de los fabricantes de...