Caso Zara

zara: Un RETO AL PENSAMIENTO MADURO

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y, en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano.El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes.

Mientras que para la mayoría de los establecimientos, los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho,estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, es que las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un paradigma diferente: “colecciones vivas”, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de losclientes modifica sus gustos.
 
Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.
 
Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a preciosbajos. “Pero lo más importante-añade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un paradigma nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cadatemporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, losprecios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con unahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año; la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquieradurante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, como hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara cambialas reglas del juego.
 
Los españoles llevamos ya 20 años acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo diferentes todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado información, una explicación un...