Roles de la gerencia

El rol de la gerencia en el proceso de cambio The role of management in the process of change
Juan Pedro Sulbarán*

Resumen
Si se concibe a las organizaciones en general como sistemas dinámicos y complejos y si se define la eficacia organizacional en términos de la habilidad demostrada por la organización para una adaptación efectiva, se puede, entonces, inferir que el rol central de lagerencia consiste en ayudar al sistema a mejorar su capacidad de adaptación. En el presente trabajo se asume que, no obstante recurrir a menudo a los servicios de especialistas, el gerente continúa siendo la figura visible y dominante del proceso de cambio, teniendo, obviamente, la máxima responsabilidad para iniciar, apoyar y estimular los programas de desarrollo y mejoramiento planteados en suorganización.
1 Modalidades del cambio organizacional
Robert R. Blake y Jane S. Mouton1 grandes estudiosos en materia de Desarrollo Organizacional y creadores de mecanismos comprobados para aumentar la eficiencia individual y organizacional, consideran que existen tres tipos fundamentales de cambio.
El cambio lento, mediante la evolución, se da, dicen los autores, cuando éste no es transcendente yencaja dentro de las expectativas del status quo predominante. Este tipo de cambio evolutivo rara vez tiende a violar las prácticas tradicionales o usuales de quienes participan o se ven, de alguna manera, afectados por el mismo. Se parte entonces de
* Universidad de Los Andes, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
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Economía, XXIII, 14 (1998)
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la premisa de que elprogreso es posible si se resuelven los problemas conforme éstos van surgiendo.
Los cambios evolutivos se caracterizan por ser graduales o incrementales, provocando poco o ningún entusiasmo, resistencia a fondo o resultados sorprendentes. En estas circunstancias, hay límites a la esperanza de lograr un cambio o desarrollo de importancia en la organización mediante este método. Por tanto, se puedeinferir que el hecho mismo de que el enfoque evolutivo acepte el status quo del sistema, lo coloca en una posición de servir como verdadera barrera al progreso y a la innovación.
De manera análoga, la cultura organizativa y los valores predominantes constituyen, a menudo, obstáculos que impiden captar la verdadera naturaleza de los problemas o, si se llega a tener conciencia de ellos, las propiasnormas de la organización dificultan ostensiblemente la respectiva solución.
Existen, por otra parte, procesos de cambio que provocan el derrumbamiento del status quo pudiendo traer aparejada consigo la violencia, el rechazo y la supresión o anulación de las viejas expectativas.
Las profundas frustraciones respecto al status y el deseo vehemen- te de un cambio rápido, serían algunas de lasmotivaciones que, según Blake y Mouton, conduce al empleo de métodos radicales.
Los métodos de este tipo implican virajes impresionantes, tanto favorables como desfavorables, con efectos colaterales tales como resistencia manifiesta, acumulación de rendimiento y sabotaje. Tales factores restringen el involucramiento, el compromiso y la cooperación, especialmente entre quienes se ven obligados a laobediencia.
Obviamente, rara vez se recurre a este tipo de cambio, excepto cuando la situación se ha vuelto tan intolerable que las modificaciones evolutivas son insuficientes y, de haber otras posibilidades, no se toman en cuenta o no se reconocen como tales.
El desarrollo sistemático (cambio planeado o estratégico) es una alternativa diferente a la evolución y a la revolución. Este tipo de cambiono se inicia ni con la aceptación ni con el rechazo del status quo, sino, más bien, con un modelo ideal de lo que debería ser.
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El rol de la gerencia en el proceso de cambio, pp. 175-186
Por supuesto, tal modelo debe contemplar la brecha existente entre lo real y lo ideal. Por cuanto tales brechas constituyen elementos motivadores, cerrarla permite a la...