Capitulo 1 planeacion estrategica

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Capítulo 1: La medición y la gestión en la era de la información.1.1 Introducción
El cuadro de mando integral proporciona a los directivos el equipo de instrumentos quenecesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, lasorganizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto es vital quetengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han deutilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en unamplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesariapara un sistema de gestión y medición estratégica.El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatroperspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacióny elcrecimiento. El CMI permita que las empresas puedan seguir la pista de losresultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación deaptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimientofuturo.
1.2 La competencia en la era de la información
Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas han tenidoéxito gracias a lo bienque pueden capturar los beneficios procedentes de economíasde escala.Durante la era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero para facilitar y vigilar las asignaciones de capital físico u financiero. Un indicador financiero como elrendimiento sobre el capital empleado (ROCE) podía encaminar el capital interno deuna empresa hacia su utilización más productiva. Las compañías yano podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamentemediante una rápida aplicación de las nuevas tecnologías los bienes físicos y llevandoa cabo una excelente gestión de activos y pasivos financieros.El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes comopara los servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Lahabilidad deuna empresa para movilizar y explotar activos intangibles o invisibles, seha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangiblesy físicos.
Facultad de Ingeniería y Tecnología Av. Pedro de Valdivia 450- ProvidenciaPágina 5 de 44
Un nuevo entorno operativoLas organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevoconjunto de hipótesis defuncionamiento.Funciones cruzadasLas organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajascompetitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales: en lafabricación, compra, distribución, marketing y tecnología. Esta especialización rindióunos beneficios considerables, pero con el tiempo el máximo crecimiento de laespecialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la nocooperación entredepartamentos y unos lentos procesos de respuesta. La organización de la era de lainformación funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funcionestradicionales.Los vínculos con los clientes y proveedoresLa tecnología de la información permite que las organizaciones de hoy en díaintegren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que lasoperaciones sedisparan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado delos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadenade valor.La segmentación de los clientesLas empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y serviciosbaratos, pero producidos en cadena.Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos yservicios hechosa la medida de la demanda de los diferentes segmentos de clientes,sin tener que pagar la natural penalización sobre los costos que tienen las operacionesaltamente diversificadas y de bajo volumen.Escala GlobalLas fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia querepresentan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles. Las empresas de laera de la información compiten...
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