Caso nissan renault

Solo disponible en BuenasTareas
  • Páginas : 39 (9684 palabras )
  • Descarga(s) : 0
  • Publicado : 26 de mayo de 2011
Leer documento completo
Vista previa del texto
PAYA-004-E 17.05.2009

RENAULT NISSAN: LA ALIANZA INIMAGINABLE

El Profesor Piero Morosini preparó este caso como base para una discusión en el salón de clase, más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación organizativa y/o de negocios.

Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se enteró de que Renault, elfabricante de automóviles francés, había adquirido el 36.6 por ciento de la firma japonesa Nissan por $5,400 millones de dólares, a fin de crear una alianza entre ambas empresas. Su respuesta a un periodista se hizo famosa:
A Renault le iría mejor si comprara $5 mil millones de dólares en lingotes de oro, los colocara en un contenedor y luego lo arrojara en la mitad del Pacífico. (1)

Bob Lutz no erael único en ver con tanto escepticismo la fusión entre dos empresas de naciones tan diferentes culturalmente como Japón y Francia. En efecto, tanto la prensa financiera internacional, como numerosos ejecutivos, académicos y consultores de todo el mundo compartían unánimemente este pesimismo. Algunos comentarios acerca de la alianza resaltaban memorablemente sus mayores preocupaciones:
Mucho se haescrito acerca del choque cultural entre Daimler y Chrysler [dos compañías automovilísticas que se habían fusionado en mayo de 1998] pero eso es nada comparado con Nissan y Renault. En el fondo, ambas compañías son nacionalistas y patrióticas y cada una cree que su forma de hacer las cosas es la adecuada. El primer o segundo año, mientras se acoplan, será un período bastante difícil. Dos mulas nopueden transformarse en un caballo de carreras. Hubiera preferido que Renault adquiriera el 51 por ciento aún si ello significara tener que asumir la deuda financiera de Nissan. Así, Renault se hubiera podido convertir en el verdadero jefe e imponer una dirección firme, en vez de tener que negociar. Copyright © 2009. Todos los derechos de propiedad intelectual de este documento son propiedadreservada y exclusiva de Paya Sàrl – Lausana, Suiza (www.commonglue.com). El contenido del mismo no podrá ser utilizado, ni copiado, ni traducido a otro idioma, ni enviado por correo electrónico a sitios múltiples, ni enviado a listas de servidores, sin autorización directa y por escrito de Paya Sàrl. Copyright © 2008 of this case is the property of Paya Sàrl - Lausanne,

-2-

PAYA-004-E

Loscontribuyentes franceses podrían terminar pagando la factura de Renault, cuyos altos directivos quizás fueron cegados por el brillo de su propia visión. Hasta los observadores más optimistas estiman que el horizonte de pagos — asumiendo que esta alianza pueda superar sus enormes obstáculos de gestión y culturales – será a largo plazo, no a corto plazo. (2) Las principales teorías de gestión sugierenque un gran porcentaje de las fusiones, adquisiciones y alianzas está destinado al fracaso, y en 1999 Renault y Nissan no eran exactamente los jugadores más sobresalientes de la industria automotriz. Por un lado, Renault apenas acababa de salir de la liga de perdedores de esta industria al cabo de una increíble reorganización que transformó pérdidas de $680 millones de dólares en 1996 enutilidades de $1.65 mil millones de dólares en 1998 y 1999. Al mismo tiempo, Renault aún se recuperaba del notorio fracaso de su intento de fusión con la sueca Volvo en 1995. Siendo un fabricante de vehículos claramente francés y europeo, Renault nunca había participado en una operación de escala mundial. En 1998 la empresa no vendió un solo vehículo en los EE.UU. y únicamente 2,476 unidades en Japón, losdos mercados de automóviles más grandes del mundo. Por otro lado, en 1999 Nissan se encontraba técnicamente en bancarrota. La empresa había perdido dinero y participación del mercado ininterrumpidamente desde 1991, período durante el cual su producción de autos había disminuido en 600.000 unidades. Esto último significaba que las fábricas de Nissan estaban operando a un 53% de su capacidad en...
tracking img