Caso Nummi

El caso NUMMI ejemplo de cambio efectivo en una organización
En la entrada anterior hablamos de cómo garantizar el cambio efectivo en las organizaciones y el mejor ejemplo es el estudio del caso NUMMI analizado en el libro CAMBIAR O MORIR, vamos entonces a conocer como se desarrolló este proceso y resaltar los más importantes aspectos de este caso que incluye las diferentes claves del cambioefectivo.

A Comienzos de los años 80, las fábricas de General Motors (GM) eran un ejemplo flagrante del fracaso de la teoría X. (Según la teoría X, a casi todas las personas les desagrada naturalmente el trabajo y lo evitarían si pudieran, de modo que es necesario "obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos"), Una de las batallas más amargas, de muchas, entre United Auto Workers (elsindicato) y la gerencia de GM se originó en la presión de la empresa por ahorrar dinero a base de aumentar la velocidad de la línea de producción
En la planta de GM, en Fremont, los trabajadores y la administración se enfrentaban al parecer por todo. En 1982, el sindicato local se embarcó en más de 600 quejas sin resolver, que incluían más de 60 despidos cuestionados. Cuando GM cerró la fábrica, laempresa les dio a los trabajadores apenas dos semanas de preaviso, lo cual despertó un resentimiento aun mayor.
Toyota decidió revivir la operación, pero los ejecutivos no querían enganchar trabajadores rebeldes, cuando la United Auto Workers insistió en que Toyota recibiera a los empleados originales, los ejecutivos japoneses accedieron.
Una vez que accedieron a recibir otra vez a los empleadosanteriores, los gerentes de Toyota confiaron en los trabajadores sindicalizados y los trataron con respeto en vez de hacerlo con hostilidad y temor. GM había calificado a estos trabajadores de "inmanejables", pero los jefes en Toyota partieron de la base de que los trabajadores, instintivamente, deseaban hacer un buen trabajo.

Cuando las dos empresas iniciaron la alianza conocida como "Nummi",Toyota envió a 450 de sus trabajadores en los Estados Unidos a Toyota City en Japón para que hicieran un curso de entrenamiento práctico de tres días en la planta de Takaoka. Los estadounidenses se dieron cuenta de que Toyota confiaba en sus empleados, les daba la responsabilidad y les pedía cuentas a los trabajadores en el área de producción, y los trabajadores respondían actuando conresponsabilidad y rindiendo cuentas.
El secreto de Toyota radicaba en tratar a los trabajadores con respeto, en animarlos de manera independiente, en permitirles tomar decisiones y en hacerlos sentir conectados a un esfuerzo importante", La filosofía de Toyota se basa en dos ideas: "La primera es que el trabajador común y corriente está motivado por el deseo de hacer un trabajo que aumente su amor propio yque le genere el respeto de otros trabajadores; la segunda, que para un trabajador, un empleador que valora su producción es una fuente de inspiración".
Cuando GM administraba la planta de producción de Fremont, los empleados que trabajaban por horas estaban divididos en 82 clasificaciones laborales diferentes. Las reglas laborales los limitaban a desarrollar las tareas específicas que conteníauna descripción de trabajo muy precisa y les impedían ayudarles a sus compañeros. El encargado de poner un tubo de escape no podía tocar un fusible. Al electricista no se le permitía acercarse a un tubo. Hacían sus pequeñas labores y se sentían desconectados de sus colegas y alienados de cualquier idea de que existiese un propósito o misión mayor.

Al comienzo de Nummi, Toyota decidió que todoslos trabajadores en la línea de ensamblaje tuvieran la misma clasificación laboral. Los dividió en equipos de ocho a diez personas, grupos que eran dirigidos por sus compañeros. Los líderes de equipo no eran jefes. Se parecían más a entrenadores o instructores. Los compañeros de equipo estaban todos entrenados para hacer los trabajos del resto del equipo. Con frecuencia también se les enseñaba a...