Caso Siemens Ag Y España, Gestión Del Conocimiento

1. ¿Qué razones justifican el cambio en la consideración de Siemens AG como una empresa industrial “basada en productos” a una empresa “basada en el conocimiento”? Explíquelo basándose en la información que aparece en el texto.
Razones:
- Porque el Dr. Pierer se dio cuenta de la importancia de la explotación del conocimiento para obtener ventajas competitivas, y de la necesidad de que Siemenspasara de ser una empresa tradicional centrada en sus productos a ser una empresa de servicios que generaban la mayor parte de valor. Para ello constaba de cuatro elementos: el primero era la gestión del conocimiento; el segundo, las compras “on-line”, el tercero era el trato con los clientes, y el cuarto era el cambio de toda la cadena de suministro de la compañía, de los clientes a losproveedores pasando por Siemens, de modo que fuera lo más fluida posible. Con el fin de desarrollar sus propios procesos de “e-business”, incluidos sitios web, además de sistemas propietarios de EDI y ERP.
- Una de las principales prioridades de Pierer era facilitar la comunicación a través de una red electrónica y la gestión del conocimiento interno de Siemens para ser más eficientes y aportar más valora los clientes.
- También vio la necesidad de compartir sistemáticamente las mejores prácticas de Siemens como complemento a las herramientas de gestión, a fin de mejorar el valor añadido.
Sharenet, una red global de gestión del conocimiento creada por el grupo ICN y lanzada en 1999, era un claro ejemplo de la transformación de Siemens: de ser básicamente un puro vendedor de productos, sehabía convertido en un proveedor de soluciones globales con el apoyo de iniciativas de gestión del conocimiento.

2. ¿Cuáles son las principales razones por las que Siemens AG y Siemens España aplican el llamado “proceso de la estrategia de conocimiento” (Knowledge Strategy Process -KSP)? Discuta en este sentido los siguientes aspectos:
-La estructura del KSP y los mecanismos que incluye paravincular las diferentes iniciativas de gestión del conocimiento a las necesidades de su(s) negocio(s).
Siemens utilizaba un instrumento denominado proceso de estrategia del conocimiento (KSP –“Knowledge Strategy Process”), que los equipos de dirección y los impulsores de iniciativas de gestión del conocimiento podían utilizar para elaborar y ejecutar sus planes.
El KSP identificaba qué áreas deconocimiento tenían más impacto sobre el negocio, creando así un fuerte vínculo entre la gestión del conocimiento y los resultados económicos. Constaba de seis pasos básicos, que daban lugar a un plan de acción en gestión del conocimiento y a un plan de proyectos.
- 1º determinaba el contexto del negocio, las estrategias y los objetivos de la compañía.
- 2º identificaba las áreas de conocimientorelevantes para cada negocio.
- 3º definía los indicadores críticos de resultados, como el éxito con los clientes, un índice de rendimiento, etc.
- 4º Analizaba el impacto de las áreas de conocimiento sobre los indicadores clave definidos en el paso anterior.
- 5º analizaba el estado de las áreas de conocimiento seleccionadas e identificaba sus posibilidades de mejora.
- Finalmente, el últimopaso formulaba el plan de acción de gestión del conocimiento.

-El papel que cumplen los sistemas de incentivos y su eficacia para alcanzar resultados derivados de la gestión del conocimiento e iniciativas relacionadas.
En cuanto al papel que cumplen los sistemas de incentivos, cabe destacar, que es muy importante para alcanzar resultados que deriven de la gestión del conocimiento, ya queestimulan el intercambio de conocimiento. Siemens, llevó a cabo el programa “Bonus-on-Top”, que ofrecía a los empleados incentivos a la creación y transferencia de conocimiento a escala mundial. Este programa, tenía dos partes, “Management Premium-on-Top” y “Bonus Award”. El primero de ellos recompensaba la participación de un país en proyectos globales de intercambio de conocimiento y segundo,...