Coaching

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Por Raúl Lagomarsino
Raúl Lagomarsino. Ph.D. in Management, IESE,
Universidad de Navarra; Máster en Economía y
Dirección de Empresas, IESE, Universidad de Navarra;
Licenciado en Relaciones Internacionales,
Universidad de la República; Profesor de Comportamiento
Humano en la Organización, IEEM,
Universidad de Montevideo.
rlagomarsino@um.edu.uy
El artículo tiene como propósito analizarbrevemente los aspectos contextuales, de diseño y de implementación que hacen al éxito de un programa de coaching ejecutivo.
El autor busca brindar un panorama, lo más general posible, sobre las distintas opciones y dilemas que se presentan al momento de diseñar e implementar un programa de coaching ejecutivo.
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 29
EN LOS NÚMEROS ANTERIORES de nuestra Revistapublicamos los tres artículos de la Tragicomedia del coach light”, en los que presentábamos ejemplos concretos de algunos de los errores más frecuentes al momento de implementar un programa de coach ejecutivo.
En el presente artículo, y para ser honestos con los lectores, ofrecemos el cuarto capítulo de la trilogía, para brindar brevemente nuestra opinión respecto de lo que implica el diseño y lapuesta en práctica de un programa de coaching ejecutivo.

El artículo tiene como propósito analizar brevemente los aspectos contextuales, de diseño y de implementación que hacen al éxito de un programa de coaching ejecutivo. Nuestra intención no es profundizar en ninguno de estos aspectos, sino brindar un panorama lo más general posible sobre las distintas opciones y dilemas que se presentan almomento de diseñar e implementar un programa de coaching ejecutivo.

En primer lugar analizaremos qué requisitos debe tener el contexto donde vaya a implementarse
el programa. Luego repasaremos las alternativas de diseño del programa, las distintas opciones que se presentan al directivo cuando está integrando las distintas piezas del programa de coaching. En tercer lugar comentaremos losprincipales aspectos a considerar al momento de la implementación del programa. Por último, haremos una breve reflexión sobre lo que implica consolidar el coaching ejecutivo como parte de la cultura directiva de una empresa.

Consideraciones de contexto
En primer lugar, es necesario tener en cuenta que el coaching, al igual que cualquier otra realidad organizacional, se da en un contexto específico.Así como sería una imprudencia diseñar un sistema de retribución en abstracto, un programa de coaching requiere ser ubicado en un preciso momento, lugar y circunstancias.
Dicho contexto está compuesto, en primer lugar, por unos requerimientos del negocio en cuestión, y las presiones competitivas que la empresa esté soportando. Este análisis se enfoca primariamente a determinar el tiempo y losrecursos económicos que la empresa puede dedicar al programa de coaching.

Igual que debe prestar atención al mercado competitivo a nivel general, hay que contemplar las características del mercado laboral. ¿Hay en el mercado laboral relevantes profesionales con el talento que necesitamos, o debemos desarrollarlo internamente? ¿Las empresas de la competencia siguen políticas agresivas de reclutamientoexterno, y corremos riesgo que nos “roben” talento? ¿Tenemos tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento que nos interesa obtener? ¿Qué políticas de gestión de talento están utilizando los competidores?

El efecto que tenga en la empresa la implementación de un programa de coaching, dependerá también, en gran medida, de la forma en que encaje en con el resto de las políticas dedirección de personal. Desde los criterios para la selección del personal, hasta la integración de equipos de trabajo o el diseño del sistema de incentivos, las decisiones que la empresa tome en el diseño de las políticas de dirección de personal tendrán un impacto en el crear un entorno más fértil u hostil para la implementación de un programa de coaching. Por ejemplo, una empresa donde el...
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