Coors

CASO: ADOLPH COORS EN LA INDUSTRIA CERVECERA Antecedentes Adolph Coors empresa cervecera empresa con 113 años de antigüedad, con grandes ventas en el sector cervecero. En 1985, la división de cerveza alcanzó un record de ventas de $ 14.7 millones de barriles,que fue 13% más que el año anterior, que también alcanzó en ese momento en que las ventas de cerveza estaban consolidadas. división decervezas representó el 84% de los ingresos Coors y más del 100% de los ingresos de operación. Esto significa que todas las demás unidades de Coors estaban trabajando a pérdida y Coors necesitaba mejorar sus ventas de cervezas. Coors tiene planes para construir una segunda cervecería en el Valle Shenandoah de Virginia. Las perspectivas de Coors en la industria cervecera pueden ser analizadas utilizandolas cinco fuerzas competitivas de Michael Porter:1. La amenaza de nuevos participantes2. El poder de negociación de los proveedores3. El poder de negociación de los compradores4. Los productos sustitos5. La rivalidad entre los competidores existentes Las estrategias adoptadas por Coors: La integración que incluía, el desarrollo y uso de latas de aluminio, que más tarde fue copiado por suscompetidores El uso de agua de manantial natural para diferenciarse de los demás Contratos a largo plazo con los agricultores para el suministro ininterrumpido de materias primas. La segmentación del producto mediante la identificación de una cerveza fresca, que es único en la industria de la cerveza Desarrollar canales de distribución con distribuidores más débiles, para de esta manera asegurarse que seenfoquen exclusivamente en los productos de Coors. Establecer fábricas con mayor capacidad para así obtener economías de escala. A mayor capacidad deproducción ± menor costo de producción.1. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES: BAJALa amenaza de nuevos competidores era muy baja debido a lo siguiente:En la industria cervecera, las barreras de entrada eran altas.Los costos fijos aumentaron comoporcentaje de los ingresos que requieren los cerveceros paratener una mayor capacidad de producción y eficiencia de escala de producción mínima para lograr economías de escala. Esto se podría lograr duplicando la producción de cerveza, lo que redujo loscostos unitarios de capital en un 25 por ciento.Además, se requería de mucho dinero para el lanzamiento y publicidad de una nueva marca.a. Inversióninicial muy alta:yEl costo fijo como porcentaje de los ingresos es muy alta lo que implica que es una industriadonde se necesita invertir mucho (más de $200 millones) donde la entrada para los nuevos jugadores es difícil debido a razones de financiación.yEl costo de la materia prima es la mitad de los ingresos y los costos de producción es lacuarta parte de los ingresos netos, lo significa que elcosto de entrada es demasiado alto.yTambién el costo del equipo es muy alto. Una planta de envasado tiene un costo de $95Millones y construir una nueva fábrica de cerveza costaría $500 ~ $600 millones.b. Economías de escala:yDuplicar la escala cervecera redujo los costos en un 25%, mientras que reducir a la mitad laescala cervecera aumentó los costos en un 33%. Esto demuestra que el aumento delacapacidad de las fábricas tiene mayores economías de escala.c. Publicidad:
yUna nueva marca necesitaría entre $35 y $45 millones de dólares para los gastos depublicidad y de lanzamiento. Mientras que las compañías cerveceras grandes ya estabangastando aproximadamente 1,2 mil millones dólares en publicidad en 1985d. Diferenciación del producto:yCon una marca bien posicionada como la de Coors y lasotras 6 grandes marcas, será difícilpara los nuevos fabricantes entrar a competir e. Acceso a los canales de distribución:yDebido al poder que ejercen las cervecerías grandes sobre los canales de distribución nopermite que sus mayoristas distribuyan marcas locales por ende es muy difícil entrar almercado sin contar con un mayorista.f.Las empresas nacionales:yLas empresas nacionales tienen un...