Estratega de cuadro de mando integral

Es usted un estratega de cuadro de mando integral o solo un gerente operativo?
Cuando hablamos de Cuadro de mando Integral, hacemos referencia a un nuevo sistema de medida del rendimiento que ofrece a la alta dirección una visión rápida pero completa de la empresa. Es una metodología rigurosa y eficaz para gestionar y seguir aquellos aspectos de la compañía considerados estratégicos con vistasal resultado. El CMI define los objetivos forzando a los directivos a centrarse en las actividades críticas que se analizan a través de las cuatro perspectivas básicas: los clientes, la estructura interna, la innovación y el aprendizaje y, las finanzas. En primera instancia, el CMI une en un solo informe, muchos de los elementos de la agenda operativa [competitiva] de una empresa: el tiempo derespuesta, la calidad, el trabajo en equipo, en fin. En segundo lugar, protege la agenda estratégica y permite controlar los cambios en el mercado que puedan afectar el posicionamiento de la compañía.
Para poner en funcionamiento el CMI, los objetivos establecidos se traducen en medidas concretas, permitiendo que se apliquen y se logren cambios fundamentales en el rendimiento. Hay que tener en cuentaque el funcionamiento del CMI depende no sólo de establecer metas, evaluar y controlar estrategias competitivas sino también de las personas y sus comportamientos ya que muchas veces son sólo los directivos quienes conocen el resultado final, pero no todo el marco global de la empresa, es por ello, que se deben combinar las perspectivas mencionadas anteriormente y lograr que las empresas semuevan hacia adelante y no lo contrario, manteniendo comunicaciones corporativas eficientes.
Es muy importante conocer las estrategias de la empresa, la forma como opera y su pensamiento acerca de la mejora continua, ya que basados en el artículo de Michael Porter podemos hacer unos apartes claros y algunas anotaciones sobre las diferencias entre eficacia operativa, responsabilidades compartidas,pensamiento sostenible, en fin.
Sabemos entonces que las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado, que deben compararse continuamente con los mejores para optimizar sus prácticas, sin terminar pareciéndose. Pero lo más importante es posicionarse a pesar de los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías actuales.
Entonces, cuandohablamos de eficacia operativa solo hacemos referencia a controlar derroches de esfuerzos, emplear tecnologías más avanzadas, motivar mejor los empleados o saber cómo llevar algunos conjuntos de actividades. Pero todo esto solo hace parte de una solución genérica que se difunde rápidamente en otras empresas. En los mercados actuales, los rivales se imitan convirtiendo la competición en series decarreras por idénticas vías en las que nadie puede ganar. La competencia basada exclusivamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, y conduce a guerras de desgaste que únicamente pueden detenerse limitando la competencia.
Es aquí donde muchas empresas confunden la mejora continua y terminan sin visión estratégica, es por ello que las empresas no han tenido mejores ideas que comprar a susrivales dejando que la eficacia operativa suplante a la estrategia y como resultado se obtenga una competencia de suma cero, unos precios estáticos y en descenso y, una capacidad nula de las empresas para invertir a largo plazo en su negocio.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente y prestar una combinación única de valor. Más no ser vista como un eslogan comercial que no soportaríala competencia, y al evaluar el cuadro de mando integral sólo haríamos un esfuerzo inútil, ya que no evaluaríamos el sistema de gestión de la empresa sino algunos segmentos de la misma.
Es importante desarrollar y profundizar en el tema de la competencia estratégica de la cual se podría decir que es el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas...